على مر السنين رأيت العديد من المحاولات لبرامج الحوافز للابتكار. ليس سرا أنهم يفشلون معظم الوقت. السؤال هو لماذا. لمعالجة العوامل الأساسية ، بدلا من مناقشة وصفة أخرى للفشل ، أقدم ثلاث تجارب شخصية توضح عناصر مهمة في الثقافة التنظيمية تجعل الحوافز تعمل.

صديقي العزيز المبتكر الذي أراد فقط قيادة السيارات

قبل بضع سنوات ، اتصل بي صديق عزيز من دراستي الجامعية وسألني ، “هل أنت مستشار الابتكار الذي وظفه رئيسنا التنفيذي؟” عمل صديقي كسائق اختبار لأحد أكثر مصنعي السيارات احتراما وأعطى فكرة متقدمة لفريق الابتكار في الشركة. أخبرني أنهم يريدون الآن إجباره على العمل فعليا على الفكرة ، حيث اعتقدت الموارد البشرية أن مشاركته كانت أساسية. لكن صديقي لم يرغب في الانخراط في التطور الفعلي – لقد أراد فقط أن يفعل أكثر ما يحبه ، وهو قيادة السيارات. أخبرني أنه لن يقدم المزيد من الأفكار لفريق الابتكار. وكان خبيرا ، حقا في طليعة المعرفة الجديدة في مجاله. الآن قد تتساءل ، هل عملت معهم؟ لا ، ليس في ذلك الوقت ، لكنني أفعل اليوم ، وأستخدم هذه القصة في عملي في التحول الثقافي لإظهار أن الفرق المختلفة تنظر إلى نفس المشكلة بطرق مختلفة. تنوع الشخصيات ضروري للغاية لفتح آفاق جديدة وبناء مبادرات جديدة ، ولكن من أجل تحويل النوايا الحسنة إلى خطط قابلة للتنفيذ ، نحتاج إلى فهم وجهة نظر بعضنا البعض.

مسقط رأسي القديم والفشل المذهل لمختبر الابتكار

ليس شعارا طويلا ، في مسقط رأسي ، كان لدينا شركة اتصالات كبيرة جدا. لقد أرادوا تعزيز الابتكار وفعلوا ما فعله كثيرون آخرون: بدأوا مختبرا رائعا للابتكار ، في عنوان فاخر ، باسم فاخر ، وأناس خياليين. أسميها المرض f. لقد تواصلوا معي للحصول على رأي ثان ، وكان لدي الكثير من الأسئلة: ما هو المدرج الخاص بك؟ من سيرعى الأفكار؟ ما هو سوق الاختبار الخاص بك؟ أين ستختبر الحلول؟ أخبروني أنهم سيهتمون بكل ذلك. بعد خمس سنوات ، أغلقوا المختبر ، دون أي نتائج مقابل نفقات ضخمة بشكل استثنائي.

بصفتي مستشارا شاهد العديد من مختبرات الابتكار ، تعلمت في وقت مبكر أنه يجب عليك إجراء تحليل بزاوية 360 درجة: فهم المشهد التشغيلي والتكتيكي والاستراتيجي والثقافي بشكل كامل. وإلا فإن قدرتك على الاختراع ستكون محدودة ، ولن يحدث الابتكار (الاختراع التجاري). يعد الملاءمة الثقافية لأخذ الرؤى والدروس المستفادة للتسويق مع العملاء المشاركين منذ البداية أمرا ضروريا ، ويجب أن تكون هناك حوافز للتواصل ، وإشراك أصحاب المصلحة الخارجيين والداخليين ، وجعل المعنيين جزءا من القصة الأكبر.

يمكن أن تكون الحوافز والعوامل المحفزة جوهرية وخارجية ، بما في ذلك النماذج التشغيلية مع مؤشرات الأداء الرئيسية وخطط التمويل ، والتناوب الوظيفي ، وبناء الجسور إلى الأسواق ومجالات الأعمال المختلفة ، وإشراك المنظمة في إنشاء قصة ابتكار مقنعة. عندما يكون المشهد مفهوما جيدا (أي أن لديك وجهة نظر 360 درجة) ، عندما تكون هناك رؤية مقنعة ، ويكون النموذج التشغيلي المناسب في مكانه الصحيح ، فلا داعي لمكافآت مالية صريحة. الحوافز الأكثر استدامة وكفاءة متأصلة في نموذج الأعمال والثقافة. هذا هو السبب في أنه يجب تقييم المشهد وقياسه وفهمه قبل البدء في إنشاء مختبرات الابتكار أو القيام بمشاريع التحول الثقافي.

الكلمة f التي دفعتني إلى الاتصال بسبعة رؤساء تنفيذيين

في عام 2000 ، قمت بتجنيد سيدة شابة رائعة كقائدة للمشروع. لقد كانت شخصا رائعا ، وعاملة مجتهدة ، ومخلصة ، واجتماعية للغاية ، وقابلة للتكيف ثقافيا ، ومهذبة للغاية. وكانت دائما تتجاوز نداء الواجب. نظرا لأننا كنا شركة ناشئة ، لم أستطع مطابقة راتبها السابق ، لكن كان بإمكاني تقديم بعض الأسهم. لماذا جاءت إلى مشروعي الصغير؟ تعلمت السر بعد سنوات ، وغيرت حياتي. أخبرتني أنها في وظيفتها السابقة ، وهي منصب رفيع ، سئمت جدا من كتابة التقارير إلى المجلس التنفيذي لأنها اشتبهت في أنهم لم يقرؤوها أبدا. لذلك ، أجرت تجربة صغيرة: وضعت الكلمة f في أحد تقاريرها. انتظرت ستة أشهر حتى يتم اتهامها بالسلوك غير اللائق. لم يحدث ذلك أبدا. لذلك بدلا من ذلك فقدوها ، وجاءت إلى مشروعي. إنها ، بالمناسبة ، ناجحة جدا اليوم …

ما هو المغزى هنا؟ الاستماع والسداد. أظهر الاحترام وسيظهر الناس الاحترام لك. تخسر فرق عمل الابتكار المجهدة والرؤساء التنفيذيون للتماسيح (آذان صغيرة وفم كبير) أفضل الأفكار. بعد سنوات عديدة عندما بدأنا Innovation360 ، أصبحنا موزعا معتمدا لمنصة أفكار كبيرة ، وأدركت أن معظم الفرق التقنية التي تعمل مع منصات التفكير مهتمة بالحصول على الأفكار أكثر من اهتمامها بإبقاء الجميع على اطلاع دائم ومشاركين. من وجهة نظرهم ، هذا ليس غريبا لأن إبقاء مئات أو آلاف الأشخاص على اطلاع يستغرق وقتا طويلا ، ولا يفعل شيئا للترويج لحياتك المهنية الداخلية. لذلك ، اتصلت بسبعة رؤساء تنفيذيين وسألتهم عما إذا كانوا سيمولون منصة جديدة صنعها المبتكرون للمبتكرين. لقد فعلوا ذلك ، وولدت شركة جديدة. في الواقع ، لقد حصلوا مؤخرا على شركة عالمية 100 في قائمة عملائهم ، ليس لأنهم الأفضل من منظور وظيفي ، ولكن لأنهم الأفضل من منظور ثقافي.

أربع نقاط رئيسية

1. ابدأ الاستماع ، وابدأ في تقديم الملاحظات ، وأتمتة ما يمكن أتمتته ، وعزز التعاطف مع التكنولوجيا.
2. ربط فرق الابتكار بالمدارج ؛ تأكد من وجود سوق وموارد متضمنة من البداية. إشراك الناس خارجيا وداخليا ، وتقديم التناوب الوظيفي ، والقيادة بالقدوة.
3. تحديد نموذج تشغيلي واضح مع مؤشرات الأداء الرئيسية لمراكز الابتكار. هل هو مركز تكلفة؟ مركز ربح؟ هل هي مركزية؟ لامركزي؟ متكامل؟ ما هي الأهداف؟
4. خلق مكافآت جوهرية من خلال دمج الابتكار في الثقافة ، بدلا من الحوافز الخارجية التي تطفو في القمة وليس لها تأثير يذكر (وفي أسوأ الحالات تؤدي إلى نتائج عكسية).