في حين أنه تمت كتابة الكثير عن اختيار مشروع الابتكار الواعد ومساعدته على النجاح في السوق بعد التنفيذ ، إلا أن خطوة واحدة حاسمة في المنتصف لم تحظ بالاهتمام الكافي: كيفية إنجاز المهمة وإنجازها بشكل جيد. بالنسبة للمبتكرين الناجحين ، تعد أساليب القيادة ضرورية لجهود الابتكار ، خاصة عند العمل في ظل عدم اليقين.

في الدراسة البحثية الأصلية المنشورة مؤخرا ، تنمية النمو ونجاح الابتكار الجذري في الثورة الصناعية الرابعة باستخدام تحليلات البيانات الضخمة ، شرع الدكتور سو بينغ كوه والرئيس التنفيذي لشركة Innovation360 ماغنوس بينكر في استكشاف كيفية الاستفادة بالضبط من أساليب القيادة من قبل المبتكرين الناجحين. قاموا بتحليل البيانات التي تم جمعها من 2,900 شركة على مدار 52 شهرا. وفي التقرير الناتج، حددوا عدة عوامل ارتبطت ارتباطا إيجابيا بالتنفيذ الناجح للمفاهيم المبتكرة.

المبتكرون الناجحون الجذريون أكثر تكيفا

من بين النتائج الأكثر إثارة للاهتمام من هذا العمل أن المديرين الذين استخدموا مجموعة متنوعة من أساليب القيادة ، وطبقوها في وقت واحد ، كانوا أكثر قدرة على توجيه تطوير الابتكار الجذري إلى نتيجة النمو. عندما نقول “الابتكار الجذري” ، فإننا نقارنه بالابتكار التدريجي الذي يشير إلى المشروع الذي يهدف فقط إلى إجراء تحسينات طفيفة على المنتجات أو النماذج الحالية. في المقابل ، تولد الابتكارات الجذرية تغييرات مدمرة مع تأثيرات مالية وهيكلية كبيرة على قطاع السوق بأكمله. المبتكرون الراديكاليون ، المعروفون أيضا باسم المعطلين ، قادرون على إنشاء أسواق أصلية حيث يسيطرون على المجال الجديد أو يجعلون مقترحات القيمة لمنافسيهم عفا عليها الزمن.

أساليب القيادة المستخدمة عمدا

في الحالات التي فشلت فيها مشاريع الابتكار في تحقيق الفوائد المتوقعة أو لم تجلب سوى النتائج التدريجية ، وجدنا أن أسلوب قيادة الإدارة لم يكن خيارا واعيا. خلصنا إلى أن المبتكرين الراديكاليين الناجحين كانوا أكثر عرضة للتعرف على أساليب القيادة المختلفة ومعرفة كيفية استخدام أكثر من واحد في وقت واحد لتحقيق أهداف مشروعهم. لقد كانوا متعمدين للغاية في تطبيقهم لأنماط القيادة الأساسية الخمسة التي اختبرناها ، كما حددها لأول مرة Loewe و Williamson و Woodفي بحثهم لمجلة الإدارة الأوروبية. هم انهم:

1. المرجل
2. الدرج الحلزوني
3. الحقل الخصيب
4. باك مان
5. المستكشف

السمة الرئيسية لأساليب القيادة

المرجل

يتميز أسلوب القيادة الريادية هذا بالنقد المكثف ولكن البناء الذي يتحدى في كثير من الأحيان افتراضات نموذج الأعمال. غالبا ما يتم تنشيط فريق المشروع ، ويتم تحسين المفاهيم الأساسية من خلال الحاجة إلى التفكير بعمق بشكل متكرر والدفاع عن قراراتهم. بالنسبة لبعض المجموعات التي تمارس هذا الأسلوب ، يتم ترك الأدوار عن قصد غير محددة ، بحيث يكتشف الأكثر موهبة بأنفسهم المهام التي يجب أن تكون لها الأولوية ويتعامل معها بشكل مناسب. يتطلب ذلك هيكل اتصال داخلي يسمح للأفكار والموارد الجيدة بالتحرك بسهولة عبر المنظمة وعدم الوقوع في صوامع. المثال الكلاسيكي هو Lucent Technologies وكيف مر المديرون بمرجل من الانتقادات الداخلية للعثور على مشاريع عالية النمو بعد انفصالها عن AT&T.

الدرج الحلزوني

أسلوب تخطط فيه الشركة لفترات قصيرة من العمل دون إغفال الهدف النهائي. بالنسبة للمنافسين الخارجيين ، قد يبدو أن الشركة بالكاد تتغير على الإطلاق ولكنها ترتفع بشكل كبير في حصتها في السوق مع تراكم الابتكارات البطيئة والدقيقة. ومن بين الممارسين فريق التصنيع الخالي من الهدر في تويوتا والخطوط الجوية البريطانية. هذا النهج المنهجي والمحسوب محدد جيدا ، مما يجعل بعض هذه الأنشطة مثمرة منخفضة للأتمتة الذكاء الاصطناعي.

الحقل الخصيب

يحدث هذا عندما تبحث الشركة عن طرق لاستخدام الإمكانات والموارد الحالية بطريقة جديدة. يقوم المديرون بجرد وتبادل الأفكار باستخدام الأصول والكفاءات الاستراتيجية ، مما يوسع بشكل كبير مجال ما هو ممكن. استخدمت Emerson Electric أسلوب القيادة هذا في التوسع من تصنيع الضواغط الصناعية والمحركات الكهربائية إلى إنشاء مركز ابتكار لتطوير الأبحاث في مجال التدفئة والتبريد.

باك مان

استراتيجية قائمة على الاندماج والاستحواذ تتميز بتمويل الشركات الناشئة والاستعانة بمصادر خارجية. هذا ينقل البحث والتطوير والظربان إلى السوق العالمية ، مما يشجع على المخاطرة واستيعاب مهارات الشركات التي تثبت نفسها. يقوم قائد Pac-Man بتجميع الكفاءات عن طريق الاستحواذ التسلسلي ، وقد أصبح هذا شائعا في شركات مثل Google و Cisco و Microsoft. ومع ذلك، من المهم الإشارة إلى أن هذا ليس نهجا منظما حقا. بالنسبة للجزء الأكبر ، لا يمكن لهؤلاء القادة العثور على ابتكارات جذرية إلا بالحظ ويتم فقدان قدر كبير من القيمة الاقتصادية ، سواء على المستوى الكلي أو الاقتصاد الجزئي.

المستكشف

استثمار الوقت والمال في مجموعة متنوعة من المفاهيم دون المطالبة بربح قصير الأجل. اللقطة الطويلة أو مسرحية “Hail Mary” ، تسود هذه عندما تنظر الشركة بشكل أعمق إلى المستقبل للبناء على مفاهيم بدائية ستستغرق سنوات من التطوير ، على الأرجح مع القليل من الأرباح حتى الآن حتى تؤتي ثمارها. ينتقل الذكاء الاصطناعي وتكنولوجيا النانو الآن فقط من مشاريع من نوع Explorer إلى التطبيقات العملية. يعد تحقيق موتورولا في مفاهيم الهواتف المحمولة في السبعينيات مثالا جيدا آخر.

لفهم كيفية تأثير أنماط القيادة على مشاريع الابتكار المختلفة ، من المفيد مراجعة نموذج 3 Horizons لإدارة الابتكار ، بناء على عمل Baghai، M.، Coley، S.، & White، D. (1999).

• يشير Horizon 1 إلى الابتكارات حول الأعمال الأساسية ومجالات الاستثمار ذات الصلة. تبحث الشركات عن تحسينات أو خطوط أعمال قابلة للنشر بسرعة مع عائد استثمار مرتفع مثبت وملف تعريف مخاطر منخفض.
• أفكار Horizon 2 هي مفاهيم موجهة نحو النمو لتوسيع الجوهر من خلال خطوط جديدة من خطوط الأعمال والابتكار المجاور.
• Horizon 3 هي المشاريع طويلة الأجل الأعلى خطورة وأعلى مكافأة وطويلة الأجل قد تعيد تعريف الأعمال الأساسية للشركة في المستقبل.

يظهر بحثنا وجود علاقة قوية بين أساليب القيادة والمبادرات الاستراتيجية المرتبطة بآفاق مختلفة. لمعرفة المزيد حول كيفية ارتباط هذه الأنماط بالأنشطة في آفاق مختلفة ، يمكنك مشاهدة هذا الفيديو القصير ، وهو جزء من دورة إدارة الابتكار 60 من قبل Magnus Penker.

دراسة حالة: عالق على الدرج

لقد وجدنا أن العديد من القادة يتخلفون عن الدرج الحلزوني في خدمة الحد من المخاطر. عادة ما ينتج عن هذا ثقافة إدارة الأداء الكلاسيكية. يمكن أن يكون الدرج الحلزوني فعالا للغاية في إدارة المشاريع التي تكون فيها المعلمات معروفة جيدا ، حيث يكون الفريق مؤهلا ولديه القدرات المناسبة (مثل تحديد الأهداف ومتابعتها ، واستخدام المنهجيات والعمليات المعروفة ، ومعرفة كيفية حماية الملكية الفكرية ، وتحليل السوق والطلب ، وما إلى ذلك). ومع ذلك ، بمجرد أن يحاول الفريق معالجة المجهول ، يجدون أنهم لا يستطيعون تحديد الأهداف الكمية بسهولة ، ناهيك عن تقسيمها إلى أهداف فرعية أو حتى خطوات تالية أصغر.

لقد وجدنا أن Fertile Field و Cauldron أكثر إنتاجية في استخلاص القيمة من H2 وتركيز Explorer على الاتجاه بدلا من عائد الاستثمار كأفضل نهج لخطط H3 على نطاق واسع. قد تتطلب المشاريع الفرعية ووظائف الأهداف ضمن خطة H3 أيا من أنماط القيادة الأخرى أو جميعها.

ومن الأمثلة الرائعة على ذلك من مشاريعنا مسؤول البحث والتطوير في مؤسسة عالمية كبيرة خططت لبدء مركز ابتكار لمشاريع الأفق 2 و 3 (متوسطة الأجل وطويلة الأجل). قال: “لكن لا يمكننا تطوير الذكاء الاصطناعي: إنه كبير جدا ولا نعرف حتى من أين نبدأ”. القلق الواضح في كلماته ، ناهيك عن صوته ، يلتقط كل شيء: كانت الشركة عالقة في تفضيل قيادة Spiral Staircase بشكل افتراضي ، بسبب ما كان في الأساس الخوف من المخاطرة.

وقت لكل شيء

يقدم كل من الابتكار الجذري والتدريجي قيمة للشركة بطرق مختلفة. يميل الابتكار التدريجي إلى زيادة الربحية أو رضا العملاء أو أرقام الأداء بنسبة 10٪ أو أقل مع مخاطر منخفضة إلى معتدلة ، بينما تواجه الابتكارات الجذرية منحنى مخاطر أكثر حدة ، ولكن يمكن أن تكون مسؤولة عن نتائج مذهلة مثل إيرادات 10 أضعاف أو خطوط أعمال جديدة تماما.

وجد بحثنا أن المبتكرين الناجحين الراديكاليين يتحولون بسهولة وغالبا بين أنماط القيادة هذه لتحفيز فرقهم وتعظيم قيمة مشاريعهم الابتكارية. يظهر بحثنا أن الشركات الصغيرة والمتوسطة تميل إلى أن تكون أكثر عرضة لإظهار العديد من أساليب القيادة المتزامنة (حتى ثلاثة) ، بينما تميل الشركات الكبرى إلى التثبيت على واحد. هذا هو أحد الأسباب التي تجعل الشركات الصغيرة غالبا ما ينظر إليها على أنها أكثر ابتكارا ، على الرغم من أن الشركات الكبيرة أكثر مرونة في وضع استراتيجيات الابتكار وتغييرها. يمكن للمؤسسات الكبيرة أن يكون لديها استراتيجيات مختلفة لكل وحدة أعمال ، حتى لو أخذت إشاراتها على أسلوب قيادة واحد من C Suite. وبالتالي ، فإن الشركات الصغيرة والمتوسطة والشركات الكبيرة لديها دروس مهمة لتتعلمها من بعضها البعض حول كيفية زيادة فعالية تنفيذ مشاريعها الابتكارية.

بغض النظر عن الإستراتيجية أو الاستراتيجيات التي تختار نشرها ، يثبت بحثنا أن المبتكرين الراديكاليين أكثر نجاحا. المبتكرون التدريجيون هم ببساطة أقل قدرة ولديهم معدل فشل أعلى. نظرا لعدم وجود هيكل في مكانه ، فهم غير قادرين على اكتساب رؤى من إخفاقاتهم.

يعد التنظيم هو المهمة الوحيدة الأكثر أهمية للمبتكرين الذين يرغبون في التفوق في جميع أنواع الابتكار. قادة الابتكار قادرون على تحفيز وإشراك مجموعات متنوعة في حل المشكلات المركز والتعاون الإبداعي من خلال الاستفادة من العديد من الأساليب والأساليب المختلفة حسب الحاجة. إنهم يعملون عبر جميع الآفاق الثلاثة لتعظيم جهودهم والاستفادة من القيمة الكاملة لتعلمهم.

هل تريد تقييم ثقافة مؤسستك المناسبة للابتكار؟ قم بزيارة InnoSurvey® واستخدم الإصدار المجاني من الأداة التي نستخدمها في عملنا الاستشاري مع Scale-ups و Global 100 والفرق التنفيذية في جميع أنحاء العالم. يمكن أن يساعد التقرير السري الذي تتلقاه في تحديد القدرات وملف القيادة الموجود لديك بالفعل ، وكيف يمكنك تعزيز مركزك.