Si bien se ha escrito mucho sobre la elecci\u00f3n del proyecto de innovaci\u00f3n m\u00e1s prometedor y ayudarlo a tener \u00e9xito en el mercado despu\u00e9s de la implementaci\u00f3n, un paso crucial en el medio no ha recibido suficiente atenci\u00f3n: c\u00f3mo hacer el trabajo y hacerlo bien. Para los innovadores exitosos, los estilos de liderazgo son fundamentales para los esfuerzos de innovaci\u00f3n, especialmente cuando se trabaja con incertidumbre. <\/p>\n
En el estudio de investigaci\u00f3n original<\/a> recientemente publicado, Cultivating Growth and Radical Innovation Success in the Fourth Industrial Revolution with Big Data Analytics<\/em>, el Dr. Soo Beng Khoh y el CEO de Innovation360, Magnus Penker, se propusieron explorar exactamente c\u00f3mo los estilos de liderazgo son aprovechados por los innovadores exitosos. Analizaron unos datos recogidos de 2.900 empresas durante 52 meses. En el informe resultante, identificaron varios factores que se correlacionaron positivamente con la ejecuci\u00f3n exitosa de conceptos innovadores. <\/p>\n Uno de los resultados m\u00e1s interesantes de ese trabajo fue que los gerentes que utilizaron una variedad m\u00e1s amplia de estilos de liderazgo, y los aplicaron simult\u00e1neamente, fueron los m\u00e1s capaces de guiar el desarrollo de la innovaci\u00f3n radical hacia una conclusi\u00f3n de crecimiento. Cuando decimos \u00abinnovaci\u00f3n radical\u00bb, la estamos comparando con la innovaci\u00f3n incremental, que se refiere a proyectos que tienen como objetivo realizar solo ligeras mejoras en los productos o modelos existentes. Por el contrario, las innovaciones radicales generan cambios disruptivos con importantes impactos financieros y estructurales en toda la vertical del mercado. Los innovadores radicales, tambi\u00e9n conocidos como disruptores, son capaces de crear mercados originales en los que dominan el nuevo campo o dejan obsoletas las propuestas de valor de sus competidores. <\/p>\n En los casos en que los proyectos de innovaci\u00f3n no lograron entregar los beneficios proyectados o solo trajeron resultados incrementales, encontramos que el estilo de liderazgo de la gerencia no fue una elecci\u00f3n consciente. Llegamos a la conclusi\u00f3n de que los innovadores radicales exitosos ten\u00edan m\u00e1s probabilidades de conocer diferentes estilos de liderazgo y saber c\u00f3mo usar m\u00e1s de uno a la vez para lograr los objetivos de su proyecto. Fueron muy deliberados en su aplicaci\u00f3n de los cinco estilos b\u00e1sicos de liderazgo que probamos, tal como los definieron por primera vez Loewe, Williamson y Wood<\/a>en su investigaci\u00f3n para el European Management Journal. Son los siguientes: <\/p>\n El Caldero <\/strong><\/p>\n Este estilo de liderazgo empresarial se caracteriza por una cr\u00edtica intensa pero constructiva que con frecuencia desaf\u00eda los supuestos del modelo de negocio. El equipo del proyecto a menudo est\u00e1 energizado y los conceptos centrales se refinan por la necesidad de pensar profundamente y defender repetidamente sus decisiones. Para algunos grupos que practican este estilo, los roles se dejan intencionalmente sin definir, de modo que los m\u00e1s talentosos descubrir\u00e1n por s\u00ed mismos qu\u00e9 tareas deben tener prioridad y las manejar\u00e1n adecuadamente. Esto requiere una estructura de comunicaci\u00f3n interna que permita que las buenas ideas y recursos se muevan f\u00e1cilmente a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n y no se queden atascados en silos. El ejemplo cl\u00e1sico es Lucent Technologies y c\u00f3mo los gerentes pasaron por un caldero de cr\u00edticas internas para encontrar proyectos de alto crecimiento despu\u00e9s de que se separ\u00f3 de AT&T. <\/p>\n La escalera de caracol <\/strong><\/p>\n Un estilo en el que la empresa planifica breves r\u00e1fagas de trabajo sin perder de vista el objetivo final. Para los competidores externos, puede parecer que la empresa apenas est\u00e1 cambiando, pero aumenta dr\u00e1sticamente su cuota de mercado a medida que se acumulan innovaciones lentas y cuidadosas. Entre los profesionales se encuentran el equipo de fabricaci\u00f3n ajustada de Toyota y British Airways. Este enfoque met\u00f3dico y mesurado est\u00e1 bien definido, lo que hace que algunas de estas actividades sean f\u00e1ciles de conseguir para la automatizaci\u00f3n y la IA. <\/p>\n El Campo F\u00e9rtil <\/strong><\/p>\n Esto es cuando una empresa busca formas de utilizar las capacidades y los recursos existentes de una nueva manera. Los gerentes hacen un inventario y una lluvia de ideas utilizando activos y competencias estrat\u00e9gicas, ampliando en gran medida el campo de lo que es posible. Emerson Electric utiliz\u00f3 este estilo de liderazgo para expandirse desde la fabricaci\u00f3n de compresores industriales y motores el\u00e9ctricos hasta la creaci\u00f3n de un centro de innovaci\u00f3n que promueve la investigaci\u00f3n en calefacci\u00f3n y refrigeraci\u00f3n. <\/p>\n El Pac-Man<\/strong><\/p>\n Una estrategia basada en fusiones y adquisiciones caracterizada por la financiaci\u00f3n y externalizaci\u00f3n a startups. Esto lleva la investigaci\u00f3n y el desarrollo al mercado global, fomentando la toma de riesgos y absorbiendo las habilidades de las empresas que demuestran su val\u00eda. El l\u00edder de Pac-Man re\u00fane competencias mediante adquisiciones en serie, y esto se ha vuelto com\u00fan en empresas como Google, Cisco y Microsoft. Sin embargo, es importante se\u00f1alar que este no es un enfoque verdaderamente estructurado. En su mayor parte, estos l\u00edderes solo pueden encontrar innovaciones radicales por suerte y se pierde una gran cantidad de valor econ\u00f3mico, tanto a nivel macro como microecon\u00f3mico. <\/p>\n El Explorador <\/strong><\/p>\n Invertir tiempo y dinero en una variedad de conceptos sin exigir ganancias a corto plazo. El tiro largo o el \u00abAve Mar\u00eda\u00bb, esto predomina cuando una empresa mira m\u00e1s profundamente en el futuro para construir sobre conceptos rudimentarios que tomar\u00e1n a\u00f1os de desarrollo, muy probablemente con pocas ganancias hasta que llegue a buen t\u00e9rmino. La IA y la nanotecnolog\u00eda reci\u00e9n ahora est\u00e1n pasando de proyectos tipo Explorer a aplicaciones pr\u00e1cticas. La investigaci\u00f3n de Motorola sobre los conceptos de tel\u00e9fonos celulares en la d\u00e9cada de 1970 es otro buen ejemplo. <\/p>\n Para entender c\u00f3mo los estilos de liderazgo impactan en varios proyectos de innovaci\u00f3n, es \u00fatil revisar el modelo de los 3 Horizontes de la Gesti\u00f3n de la Innovaci\u00f3n, basado en el trabajo de Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999).<\/p>\nInnovadores radicales exitosos m\u00e1s adaptables<\/h2>\n
Estilos de liderazgo utilizados deliberadamente<\/h2>\n
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Caracter\u00edstica clave de los estilos de liderazgo<\/h2>\n
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