Alors que beaucoup a été écrit sur le choix du projet d’innovation le plus prometteur et son succès sur le marché après sa mise en œuvre, une étape cruciale au milieu n’a pas reçu suffisamment d’attention : comment faire le travail et le faire bien. Pour les innovateurs qui réussissent, les styles de leadership sont essentiels aux efforts d’innovation, en particulier lorsqu’ils travaillent dans l’incertitude.

Dans l’étude originale récemment publiée, Cultivating Growth and Radical Innovation Success in the Fourth Industrial Revolution with Big Data Analytics, le Dr Soo Beng Khoh et le PDG d’Innovation360, Magnus Penker, ont entrepris d’explorer exactement comment les styles de leadership sont exploités par les innovateurs qui réussissent. Ils ont analysé des données recueillies auprès de 2 900 entreprises pendant 52 mois. Dans le rapport qui en a résulté, ils ont identifié plusieurs facteurs qui étaient positivement corrélés avec la mise en œuvre réussie de concepts innovants.

Des innovateurs radicaux à succès plus adaptatifs

Parmi les résultats les plus intéressants de ce travail, on peut citer le fait que les managers qui utilisent une plus grande variété de styles de leadership et les appliquent simultanément sont les mieux à même de guider le développement de l’innovation radicale jusqu’à une conclusion de croissance. Lorsque nous parlons d’innovation radicale, nous la comparons à l’innovation incrémentale qui fait référence à des projets visant à n’apporter que de légères améliorations à des produits ou des modèles existants. En revanche, les innovations radicales génèrent des changements perturbateurs avec des impacts financiers et structurels importants sur l’ensemble de la verticale du marché. Les innovateurs radicaux, c’est-à-dire les disrupteurs, sont capables de créer des marchés originaux où ils dominent le nouveau domaine ou rendent obsolètes les propositions de valeur de leurs concurrents.

Styles de leadership utilisés délibérément

Dans les cas où les projets d’innovation n’ont pas produit les avantages escomptés ou n’ont donné que des résultats supplémentaires, nous avons constaté que le style de leadership de la direction n’était pas un choix conscient. Nous avons conclu que les innovateurs radicaux qui réussissent étaient plus susceptibles de connaître les différents styles de leadership et de savoir comment en utiliser plus d’un à la fois pour atteindre les objectifs de leur projet. Ils ont été très délibérés dans leur application des cinq styles de leadership de base que nous avons testés, tels que définis pour la première fois par Loewe, Williamson et Wooddans leurs recherches pour l’European Management Journal. Il s’agit de :

1. Le Chaudron
2. L’escalier en colimaçon
3. Le Champ Fertile
4. Le Pac-Man
5. L’explorateur

Caractéristique clé des styles de leadership

Le Chaudron

Ce style de leadership entrepreneurial se caractérise par des critiques intenses mais constructives qui remettent souvent en question les hypothèses du modèle d’affaires. L’équipe de projet est souvent dynamisée et les concepts de base sont affinés par la nécessité de réfléchir profondément et de défendre leurs décisions à plusieurs reprises. Pour certains groupes pratiquant ce style, les rôles sont intentionnellement laissés indéfinis, de sorte que les plus talentueux détermineront par eux-mêmes quelles tâches doivent être prioritaires et les géreront de manière appropriée. Cela passe par une structure de communication interne permettant aux bonnes idées et aux ressources de circuler facilement dans l’organisation et de ne pas s’enliser dans des silos. L’exemple classique est celui de Lucent Technologies et de la façon dont les managers sont passés par un chaudron de critiques internes pour trouver des projets à forte croissance après sa séparation d’AT&T.

L’escalier en colimaçon

Un style où l’entreprise planifie de courtes périodes de travail sans perdre de vue l’objectif final. Pour les concurrents extérieurs, il peut sembler que l’entreprise change à peine, mais elle augmente considérablement en part de marché à mesure que les innovations lentes et prudentes s’accumulent. Parmi les praticiens, citons l’équipe de fabrication allégée de Toyota et British Airways. Cette approche méthodique et mesurée est bien définie, ce qui fait de certaines de ces activités des fruits à portée de main pour l’automatisation et l’IA.

Le Champ Fertile

C’est à ce moment-là qu’une entreprise cherche des moyens d’utiliser les capacités et les ressources existantes d’une nouvelle manière. Les gestionnaires inventorient et réfléchissent à l’utilisation d’actifs et de compétences stratégiques, élargissant ainsi considérablement le champ des possibles. Emerson Electric a utilisé ce style de leadership pour passer de la fabrication de compresseurs industriels et de moteurs électriques à la création d’un centre d’innovation faisant progresser la recherche dans le domaine du chauffage et de la climatisation.

Le Pac-Man

Une stratégie basée sur les fusions et acquisitions caractérisée par le financement et l’externalisation à des startups. Cela permet à la R&D et aux skunkworks de s’étendre sur le marché mondial, en encourageant la prise de risque et en absorbant les compétences des entreprises qui font leurs preuves. Le leader de Pac-Man rassemble des compétences par acquisition en série, ce qui est devenu courant dans des entreprises telles que Google, Cisco et Microsoft. Cependant, il est important de souligner qu’il ne s’agit pas d’une approche véritablement structurée. Pour la plupart, ces dirigeants ne peuvent trouver des innovations radicales que par chance et une grande partie de la valeur économique est perdue, tant au niveau macro que microéconomique.

L’explorateur

Investir du temps et de l’argent sur une variété de concepts sans exiger de profit à court terme. Le jeu à long terme ou « Je vous salue Marie », cela prédomine lorsqu’une entreprise regarde plus profondément dans l’avenir pour s’appuyer sur des concepts rudimentaires qui prendront des années de développement, très probablement avec peu de bénéfices jusqu’à ce qu’ils se concrétisent. L’IA et les nanotechnologies ne font que passer de projets de type Explorer à des applications pratiques. L’enquête de Motorola sur les concepts de téléphones portables dans les années 1970 en est un autre bon exemple.

Pour comprendre comment les styles de leadership influencent divers projets d’innovation, il est utile d’examiner le modèle de gestion de l’innovation 3 Horizons, basé sur les travaux de Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999).

• L’horizon 1 fait référence aux innovations autour du cœur de métier et des domaines d’investissement connexes. Les entreprises recherchent des améliorations rapidement déployables ou des secteurs d’activité avec un retour sur investissement élevé avéré et un profil de risque faible.
• Les idées de l’horizon 2 sont des concepts axés sur la croissance visant à élargir le noyau grâce à de nouveaux secteurs d’activité et à l’innovation adjacente.
• L’horizon 3 est le projet à long terme le plus risqué et le plus rentable qui pourrait redéfinir l’activité principale de l’entreprise à l’avenir.

Nos recherches montrent une forte corrélation entre les styles de leadership et les initiatives stratégiques liées à différents horizons. Pour en savoir plus sur la façon dont ces styles sont liés à des activités dans différents horizons, vous pouvez regarder cette courte vidéo, qui fait partie de notre cours de gestion de l’innovation 60 par Magnus Penker.

Étude de cas : Coincé dans l’escalier

Nous avons constaté que de nombreux dirigeants optent par défaut pour l’escalier en colimaçon au service de la réduction des risques. En règle générale, cela donne lieu à une culture classique de gestion de la performance. Spiral Staircase peut être très efficace pour gérer des projets dont les paramètres sont bien connus, où l’équipe est compétente et possède les bonnes capacités (comme la définition et le suivi des objectifs, l’utilisation de méthodologies et de processus couramment connus, savoir comment protéger la propriété intellectuelle, analyser le marché et la demande, etc.). Cependant, dès que l’équipe essaie de s’attaquer à des inconnues, elle constate qu’elle ne peut pas facilement définir des objectifs quantitatifs, et encore moins les découper en sous-objectifs ou en étapes ultérieures encore plus petites.

Nous avons constaté que Fertile Field et Cauldron étaient plus productifs pour ce qui est d’extraire de la valeur de H2 et que l’accent mis par l’Explorer sur la direction plutôt que sur le retour sur investissement était la meilleure approche pour les plans H3 à grande échelle. Les sous-projets et les poteaux d’objectif du plan H3 peuvent nécessiter l’un ou l’ensemble des autres styles de leadership.

Un excellent exemple de nos projets est celui de l’agent de R&D d’une grande entreprise mondiale qui prévoyait de créer un centre d’innovation pour les projets Horizon 2 et 3 (à moyen et long terme). Il a déclaré : « Mais nous ne pouvons pas développer l’intelligence artificielle : elle est trop grande et nous ne savons même pas par où commencer. » L’inquiétude évidente dans ses mots, sans parler de sa voix, résume tout : l’entreprise était coincée dans la préférence pour la direction de Spiral Staircase par défaut, par ce qui était essentiellement la peur du risque.

Un temps pour tout

L’innovation radicale et l’innovation incrémentale apportent de la valeur à l’entreprise de différentes manières. L’innovation incrémentale a tendance à augmenter la rentabilité, la satisfaction des clients ou les chiffres de performance de 10 % ou moins, avec un risque faible à modéré, tandis que les innovations radicales sont confrontées à une courbe de risque plus pentue, mais peuvent être responsables de résultats révolutionnaires tels que 10 fois le chiffre d’affaires ou des secteurs d’activité entièrement nouveaux.

Nos recherches ont révélé que les innovateurs radicaux qui réussissent passent facilement et souvent d’un style de leadership à l’autre pour motiver leurs équipes et maximiser la valeur de leurs projets d’innovation. Nos recherches montrent que les PME ont tendance à être plus susceptibles d’afficher plusieurs styles de leadership simultanés (jusqu’à trois), tandis que les grandes entreprises ont tendance à s’enfermer dans un seul. C’est l’une des raisons pour lesquelles les petites entreprises sont souvent considérées comme plus innovantes, même si les grandes entreprises sont plus flexibles dans l’établissement et la modification des stratégies d’innovation. Les grandes entreprises peuvent se permettre d’avoir des stratégies différentes pour chaque unité commerciale, même si elles s’inspirent d’un seul style de leadership de la haute direction. Ainsi, les PME et les grandes entreprises ont toutes deux d’importantes leçons à tirer l’une de l’autre sur la façon d’être plus efficaces dans l’exécution de leurs projets d’innovation.

Quelle que soit la ou les stratégies que vous choisissez de déployer, nos recherches prouvent que les innovateurs radicaux ont plus de succès. Les innovateurs incrémentiels sont tout simplement moins capables et ont un taux d’échec plus élevé. Parce qu’ils n’ont pas de structure en place, ils ne sont pas en mesure d’obtenir des informations sur leurs échecs.

Se structurer est la tâche la plus importante pour les innovateurs qui veulent exceller dans tous les types d’innovation. Les leaders de l’innovation sont en mesure de motiver et d’engager des groupes diversifiés dans la résolution de problèmes et la collaboration créative en tirant parti de nombreux styles et approches différents selon les besoins. Ils travaillent à travers les trois horizons pour maximiser leurs efforts et saisir la pleine valeur de leurs apprentissages.

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