Sauvetage des entreprises : Partie III

 

Il est courant de définir les marques par leurs caractéristiques. Ils s’adressent au consommateur avec un certain ensemble de caractéristiques qui correspondent à peu près à une personnalité. Cela a été mieux illustré dans la série de publicités connues par leur première ligne, « Je suis un Mac. Et je suis un PJ. Tout comme les marques ont des personnalités, les entreprises ont l’ADN de l’entreprise.

Que cela signifie-t-il? L’ADN d’une entreprise est la somme de ce qu’elle sait vraiment faire, mais c’est aussi plus que cela. La séquence d’ADN couvre la façon dont votre entreprise réagit aux nouvelles informations, comment vous gérez le transfert de connaissances, comment vous regroupez les idées, comment vous alignez les travailleurs autour d’un objectif de mission, comment vous créez une piste pour soutenir l’innovation, ce que votre appétit pour le risque vous dit, les espoirs et les aspirations de l’équipe de direction et l’équilibre de votre portefeuille d’innovation entre les innovations incrémentales et radicales.

La proposition de valeur est une expression de votre ADN, mais les propositions de valeur peuvent changer. Votre proposition de valeur optimale à l’heure actuelle se situe à l’intersection de la meilleure offre en externe et des capacités marketing les plus efficaces en interne.

Nous avons analysé les données de plus de 5 000 organisations dans 105 pays et isolé un groupe d’entreprises qui ont affiché une croissance à deux chiffres d’une année sur l’autre pendant au moins trois années consécutives. L’un des facteurs partagés par ces leaders du marché est un focus sur l’ADN.

Les managers de ces entreprises discutent et analysent régulièrement leur propre ADN en termes de compétences où les employés excellent vraiment. Ils se comparent à la concurrence pour voir ce qui différencie leur proposition de valeur, allant bien au-delà des enquêtes et des évaluations traditionnelles de satisfaction des clients. Certaines des marques les plus reconnues et les plus prospères au monde entrent dans cette catégorie, notamment IBM, Google, Volvo et 3M.

À l’autre extrémité du spectre, nous avons également examiné les entreprises qui ignorent leur ADN et poursuivent des stratégies de marché sans rapport avec leurs forces.

Les entreprises qui ne font pas attention à leur ADN ont tendance à commettre les erreurs les plus courantes, telles que :

• Privilégier les grands marchés par rapport aux petits marchés ou aux marchés sous-développés
• Laisser la compétence se transformer en incompétence
• Incapacité à gérer les conflits internes et les problèmes de légitimité
• À la traîne par rapport aux préférences temporaires du marché
• Conserver les anciennes technologies après les nouvelles technologies modifie la structure de l’industrie
• Préserver les architectures produits qui créent des blocages dans l’entreprise
• Développer une technologie, mais ne pas trouver les moyens de l’introduire avec succès

Kodak est un bon exemple d’une entreprise qui a perdu de vue son ADN et qui a maintenant du mal à le récupérer.

Le moment manqué de Kodak

Les gens parlent souvent de Kodak comme d’une entreprise qui a fait faillite parce qu’elle ne s’est pas adaptée assez rapidement au numérique, mais ce n’est pas la vraie leçon. En fait, Kodak a développé des appareils photo numériques dès 1975 et a occupé la première place des ventes d’appareils photo numériques jusqu’en 2001.

La vraie leçon, c’est que Kodak s’est égaré parce qu’il ne comprenait pas ce que les gens achetaient. Ils pensaient que leurs clients achetaient des produits chimiques, des cartouches jet d’encre et des logiciels de flux de travail. Leurs clients achetaient en fait des souvenirs.

Ils l’auraient peut-être compris si Don Draper de Mad Men avait été là pour conseiller Kodak comme il l’a fait avec l’idée du « carrousel ».

En réalité, la concurrence de Kodak pour la capture de mémoire n’était pas d’autres fabricants d’appareils photo ou d’imprimantes, mais des concepts entièrement nouveaux comme les médias sociaux. Lorsqu’il était encore rentable, Kodak ne s’est pas demandé ce qu’il faisait vraiment bien et n’a pas découvert son ADN, mais a plutôt opté pour le dernier centime du marché secondaire du développement photo.

Ils étaient en effet des experts en développement, mais le monde avait évolué. Kodak était géré par les faits connus et leurs systèmes d’incitation étaient liés aux marges brutes et aux bénéfices plutôt qu’à l’innovation. Kodak illustre le paradoxe selon lequel ils étaient trop grands pour faire faillite, mais pas à cause de leur capitalisation boursière et de leur rentabilité, mais en raison de leur ADN antérieur d’innovation, de prise de risques et de construction pour l’avenir.

Il est ironique que les entreprises disposant de ressources solides et d’une gestion intelligente de la trésorerie soient mieux placées pour prendre des risques en étant innovantes, mais ont tendance à ne pas le faire parce qu’elles n’y sont pas obligées. Kodak montre où cette route mène. Regardons maintenant l’instantané d’un innovateur qui a trouvé son ADN avant qu’il ne soit trop tard.

Harley-Davidson utilise son ADN pour relancer ses revenus

En 1903, alors que les cow-boys régnaient encore sur l’Ouest américain, William Harley et son ami Arthur Davidson ont uni leurs forces pour attacher un énorme moteur d’automobile sur une bicyclette et la société Harley-Davidson est née. Depuis lors, ils ont fabriqué de grosses motos bruyantes et terrifiantes, et l’entreprise a survécu à de nombreux hauts et bas ainsi qu’à d’innombrables variations des valeurs de la société.

Une période des années 1980 a été la plus proche de les anéantir complètement. Un raz-de-marée de motos moins chères, plus rapides et plus colorées en provenance du Japon s’est écrasé sur les côtes américaines. Harley-Davidson s’est maintenue à flot et est revenue à la vie lorsqu’elle a découvert qu’elle ne vendait pas de motos après tout. Ce qu’ils vendent en réalité, c’est un sous-ensemble spécial de rêves. En plus de ces rêves, ils ont construit une communauté de motards qui se sentaient émotionnellement liés à l’ADN de l’entreprise.

John Russell, directeur général de Harley-Davidson Europe, a déclaré : « Harley-Davidson vend à des comptables de 43 ans la possibilité de s’habiller en cuir, de traverser de petites villes et de faire en sorte que les gens aient peur d’eux. »

C’est l’ADN de Harley-Davidson et cela leur a très bien servi au fil des décennies au fur et à mesure que les goûts et les technologies changeaient. En 2019, ils rencontrent des difficultés pour s’adapter à un monde de motos électriques mais les rêves qui dynamisent leur clientèle sont toujours d’actualité. Seul l’avenir nous dira ce qui les attend de l’usine à rêves. Il est tout à fait possible que ce qu’ils construiront à l’avenir ne soit même pas des motos.

Comment découvrez-vous votre propre ADN (et que pouvez-vous en faire ?)

Évaluez et mesurez les compétences de vos employés et les capacités de vos équipes. Regardez la connectivité entre les équipes qui crée des capacités supplémentaires. Effectuez un test décisif pour savoir qui sont vos clients idéaux et ce qu’ils attendent réellement de vous. C’est ainsi que vous découvrez ce que vous vendez réellement à vos meilleurs clients. Votre ADN vous informe sur la façon de rester pertinent lorsque les conditions changent. Ne soyez pas surpris si votre ADN ne correspond pas à ce que vous pensiez qu’il était, ou à ce que vous proposez actuellement au marché.

Vous ne serez jamais en mesure d’innover d’une manière qui entre en conflit avec l’ADN unique de votre entreprise. La culture organisationnelle au sein de votre entreprise ne permettra pas à de telles innovations de vivre. Je l’ai vu se produire de très nombreuses fois au fil des ans. Les organisations réagissent de manière presque biologique à l’innovation lorsqu’il n’y a pas de compatibilité tissulaire. Le corps le rejette. Les anticorps corporatifs attaquent l’innovation et la détruisent tout simplement.

Les innovateurs qui réussissent étudient leur ADN, puis utilisent ces connaissances pour déployer des innovations ayant les meilleures chances d’adoption par le marché. Cette stratégie vous aide à identifier et à sauter vers la prochaine courbe en S où votre entreprise peut prospérer à nouveau.

Vous ne pouvez pas suivre votre chemin vers l’avant et vous ne pouvez pas construire une entreprise basée sur le modèle de quelqu’un d’autre. Cela ne fonctionnera pas car le profil de compétences de votre entreprise est aussi unique que votre empreinte digitale. Tout ce que vous faites le mieux est encodé dans l’ADN de votre entreprise.

Vous ne pouvez pas innover en utilisant l’ADN de quelqu’un d’autre. Vous devez savoir qui vous êtes avant qu’il soit possible de savoir ce que vous pouvez faire pour le marché et le monde au-delà. Même si vous ne savez pas qui vous êtes, les anticorps de votre entreprise le savent et ils protégeront leur propre identité, même si cela tue l’entreprise. Mon équipe et moi l’avons vu à maintes reprises. S’il est difficile pour les gens de changer, il est encore plus difficile pour les organisations de changer. C’est possible et je l’ai vu se produire, mais pas sans un projet de transformation structuré et beaucoup d’accompagnement de la part des dirigeants de l’entreprise.

Quel est l’ADN de votre entreprise ? Contactez Innovation360 pour une évaluation en ligne gratuite et vous pourrez commencer le processus de découverte dès aujourd’hui.

Je vous souhaite à tous un été fantastique !

Magnus Penker

DS. Lisez la première partie ici. Lire la deuxième partie ici