Au fil des ans, j’ai assisté à de nombreuses tentatives de programmes d’incitation à l’innovation. Ce n’est un secret pour personne qu’ils échouent la plupart du temps. La question est de savoir pourquoi. Pour aborder les facteurs sous-jacents, plutôt que de discuter d’une autre recette de l’échec, je propose trois expériences personnelles qui illustrent les éléments importants de la culture organisationnelle qui font fonctionner les incitations.

Mon cher ami innovateur qui ne voulait conduire que des voitures

Il y a quelques années, un ami cher de mes études de premier cycle m’a appelé et m’a demandé : « Êtes-vous le consultant en innovation que notre PDG a embauché ? » Mon ami travaillait comme pilote d’essai pour l’un des constructeurs automobiles les plus respectés et avait donné une idée révolutionnaire à l’équipe d’innovation de l’entreprise. Il m’a dit qu’ils voulaient maintenant le forcer à travailler sur l’idée, car les RH pensaient que son implication était essentielle. Mais mon ami ne voulait pas s’impliquer dans le développement proprement dit, il voulait juste faire ce qu’il aimait le plus, c’est-à-dire conduire des voitures. Il m’a dit qu’il ne proposerait plus d’idées à l’équipe d’innovation. Et c’était un expert, vraiment à l’avant-garde des nouvelles connaissances dans son domaine. Maintenant, vous vous demandez peut-être si j’ai travaillé pour eux. Non, pas à l’époque, mais je le fais aujourd’hui, et j’utilise cette histoire dans mon travail de transformation culturelle pour montrer que différentes équipes abordent le même problème de différentes manières. La diversité des personas est absolument nécessaire pour innover et construire de nouvelles initiatives, mais pour transformer les bonnes intentions en plans d’action, nous devons comprendre le point de vue de chacun.

Ma ville d’origine et l’échec spectaculaire d’un laboratoire d’innovation

Pas long de logo, dans ma ville natale, nous avions une assez grande entreprise de télécommunications. Ils voulaient stimuler l’innovation et ont fait ce que beaucoup d’autres ont fait : créer un laboratoire d’innovation sophistiqué, à une adresse chic, avec un nom chic et des gens chics. J’appelle ça la f-sickness. Ils m’ont contacté pour obtenir un deuxième avis, et j’avais beaucoup de questions : Quel est votre défilé ? Qui guidera les idées ? Quel est votre marché test ? Où allez-vous tester les solutions ? Ils m’ont dit qu’ils s’occuperaient de tout cela. Cinq ans plus tard, ils ont fermé le laboratoire, sans aucun résultat, pour des dépenses exceptionnellement énormes.

En tant que consultant ayant vu de nombreux laboratoires d’innovation, j’ai appris très tôt qu’il faut faire une analyse à 360 degrés : comprendre pleinement la scène opérationnelle, tactique, stratégique et culturelle. Sinon, votre capacité d’invention sera limitée et l’innovation (invention commercialisée) ne se produira pas. L’adéquation culturelle permettant de commercialiser les informations et les leçons apprises auprès de clients engagés dès le départ est essentielle, et il doit y avoir des incitations à tendre la main, à impliquer les parties prenantes externes et internes et à intégrer les personnes impliquées dans l’histoire plus large.

Les incitations et les facteurs de motivation peuvent être à la fois intrinsèques et extrinsèques, notamment les modèles opérationnels avec des indicateurs clés de performance et des plans de financement, la rotation des postes, la création de ponts vers les marchés et les différents secteurs d’activité, et l’engagement de l’organisation dans la création d’une histoire d’innovation convaincante. Lorsqu’une scène est bien comprise (c’est-à-dire que vous avez cette vue à 360 degrés), lorsqu’il y a une vision convaincante et que le modèle opérationnel approprié est en place, il n’y a pas besoin de récompenses financières explicites. Les incitations les plus durables et les plus efficaces sont inhérentes au modèle d’affaires et à la culture. C’est pourquoi la scène doit être évaluée, mesurée et comprise avant de se lancer dans la création de laboratoires d’innovation ou d’entreprendre des projets de transformation culturelle.

Le mot F qui m’a incité à appeler sept PDG

En 2000, j’ai recruté une jeune femme brillante comme chef de projet. C’était une personne merveilleuse, une travailleuse acharnée, loyale, très sociale, culturellement adaptable et très polie. Et elle a toujours livré au-delà de l’appel du devoir. Comme nous étions une startup, je ne pouvais pas égaler son salaire précédent, mais je pouvais offrir quelques actions. Pourquoi est-elle venue dans ma petite entreprise ? J’ai appris le secret des années plus tard, et cela a changé ma vie. Elle m’a raconté que dans son précédent emploi, un poste de direction, elle en avait tellement marre d’écrire des rapports au conseil d’administration parce qu’elle soupçonnait qu’ils ne les lisaient jamais. Alors, elle a fait une petite expérience : elle a mis le mot « f » dans l’un de ses rapports. Elle a attendu six mois avant d’être accusée de comportement inapproprié. Cela ne s’est jamais produit. Au lieu de cela, ils l’ont perdue et elle est venue dans mon entreprise. Elle a, soit dit en passant, beaucoup de succès aujourd’hui….

Quelle est la morale ici ? Écoutez et remboursez ; Montrez du respect et les gens vous montreront du respect. Les groupes de travail sur l’innovation stressés et les PDG crocodiles (petites oreilles, grande gueule) perdent les meilleures idées. De nombreuses années plus tard, lorsque nous avons lancé Innovation360, nous sommes devenus un revendeur agréé d’une grande plateforme d’idéation, et j’ai réalisé que la plupart des équipes techniques travaillant avec des plateformes d’idéation sont plus intéressées à obtenir des idées qu’à tenir tout le monde à jour et engagé. De leur point de vue, ce n’est pas étrange car tenir des centaines ou des milliers de personnes informées prend beaucoup de temps et ne fait rien pour promouvoir votre carrière interne. J’ai donc appelé sept PDG et leur ai demandé s’ils financeraient une nouvelle plateforme conçue par des innovateurs pour des innovateurs. Ils l’ont fait, et une nouvelle entreprise est née. En fait, ils ont récemment obtenu une entreprise du Global 100 sur leur liste de clients, non pas parce qu’ils sont les meilleurs d’un point de vue fonctionnel, mais parce qu’ils sont les meilleurs du point de vue de la culture.

Quatre points clés à retenir

1. Commencez à écouter, à donner votre avis, automatisez ce qui peut l’être et améliorez l’empathie grâce à la technologie.
2. Relier les équipes d’innovation aux pistes d’atterrissage ; Assurez-vous qu’il y a un marché et des ressources dès le départ. Impliquez les gens à l’externe et à l’interne, introduisez la rotation des postes et montrez l’exemple.
3. Définir un modèle opérationnel clair avec des KPI pour les centres d’innovation. S’agit-il d’un centre de coûts ? Un centre de profit ? Est-ce centralisé ? Décentralisé? Intégré? Quels sont les objectifs ?
4. Créez des récompenses intrinsèques en intégrant l’innovation dans la culture, au lieu d’incitations extrinsèques qui flottent au sommet et ont peu d’effet (et dans le pire des cas, sont contre-productives).