Mentre molto è stato scritto sulla scelta del progetto di innovazione più promettente e sull’aiutarlo ad avere successo sul mercato dopo l’implementazione, un passo cruciale nel mezzo non ha ricevuto abbastanza attenzione: come portare a termine il lavoro e farlo bene. Per gli innovatori di successo, gli stili di leadership sono fondamentali per gli sforzi di innovazione, soprattutto quando si lavora con l’incertezza.

Nello studio di ricerca originale pubblicato di recente, Coltivare la crescita e il successo dell’innovazione radicale nella quarta rivoluzione industriale con l’analisi dei Big Data, il Dr. Soo Beng Khoh e il CEO di Innovation360 Magnus Penker hanno deciso di esplorare esattamente come gli stili di leadership vengono sfruttati dagli innovatori di successo. Hanno analizzato i dati raccolti da 2.900 aziende in 52 mesi. Nel rapporto risultante, hanno identificato diversi fattori che erano positivamente correlati con l’esecuzione di successo di concetti innovativi.

Innovatori radicali di successo più adattivi

Tra i risultati più interessanti di questo lavoro c’è stato il fatto che i manager che hanno utilizzato una più ampia varietà di stili di leadership e li hanno applicati contemporaneamente, sono stati in grado di guidare al meglio lo sviluppo di un’innovazione radicale verso una conclusione di crescita. Quando diciamo “innovazione radicale”, la stiamo paragonando all’innovazione incrementale che si riferisce a progetti che mirano ad apportare solo lievi miglioramenti a prodotti o modelli esistenti. Al contrario, le innovazioni radicali generano cambiamenti dirompenti con impatti finanziari e strutturali significativi sull’intero verticale di mercato. Gli innovatori radicali, ovvero gli innovatori, sono in grado di creare mercati originali in cui dominano il nuovo campo o rendono obsolete le proposte di valore dei loro concorrenti.

Stili di leadership usati deliberatamente

Nei casi in cui i progetti di innovazione non sono riusciti a produrre i benefici previsti o hanno riportato solo risultati incrementali, la Corte ha riscontrato che lo stile di leadership del management non è stata una scelta consapevole. Abbiamo concluso che gli innovatori radicali di successo avevano maggiori probabilità di conoscere diversi stili di leadership e di sapere come utilizzarne più di uno alla volta per raggiungere gli obiettivi del loro progetto. Sono stati molto deliberati nell’applicazione dei cinque stili di leadership di base che abbiamo testato, come definito per la prima volta da Loewe, Williamson e Woodnella loro ricerca per l’European Management Journal. Sono:

1. Il Calderone
2. La scala a chiocciola
3. Il Campo Fertile
4. Il Pac-Man
5. L’esploratore

Caratteristica chiave degli stili di leadership

Il Calderone

Questo stile di leadership imprenditoriale è caratterizzato da critiche intense ma costruttive che spesso mettono in discussione i presupposti del modello di business. Il team di progetto è spesso pieno di energia e i concetti fondamentali sono raffinati dalla necessità di riflettere ripetutamente in profondità e difendere le proprie decisioni. Per alcuni gruppi che praticano questo stile, i ruoli sono intenzionalmente lasciati indefiniti, in modo che i più talentuosi capiscano da soli quali compiti dovrebbero avere la priorità e li gestiscano in modo appropriato. Ciò richiede una struttura di comunicazione interna che consenta alle buone idee e alle risorse di muoversi facilmente all’interno dell’organizzazione e di non rimanere bloccate in silos. L’esempio classico è Lucent Technologies e il modo in cui i manager hanno attraversato un calderone di critiche interne per trovare progetti ad alta crescita dopo la separazione da AT&T.

La scala a chiocciola

Uno stile in cui l’azienda pianifica brevi periodi di lavoro senza perdere di vista l’obiettivo finale. Per i concorrenti esterni, può sembrare che l’azienda stia cambiando a malapena, ma aumenta notevolmente la quota di mercato man mano che si accumulano innovazioni lente e attente. I professionisti includono il team di produzione snella di Toyota e British Airways. Questo approccio metodico e misurato è ben definito, il che rende alcune di queste attività un frutto a portata di mano per l’automazione e l’intelligenza artificiale.

Il Campo Fertile

Questo è il momento in cui un’azienda cerca modi per utilizzare le capacità e le risorse esistenti in un modo nuovo. I manager inventariano e fanno brainstorming utilizzando risorse e competenze strategiche, ampliando notevolmente il campo di ciò che è possibile. Emerson Electric ha utilizzato questo stile di leadership per passare dalla produzione di compressori industriali e motori elettrici alla creazione di un centro di innovazione che promuove la ricerca nel settore del riscaldamento e del raffreddamento.

Il Pac-Man

Una strategia basata su fusioni e acquisizioni caratterizzata dal finanziamento e dall’esternalizzazione a startup. Questo sposta la ricerca e lo sviluppo sul mercato globale, incoraggiando l’assunzione di rischi e assorbendo le competenze delle aziende che si dimostrano valide. Il leader di Pac-Man assembla competenze attraverso acquisizioni seriali, e questo è diventato comune in aziende come Google, Cisco e Microsoft. Tuttavia, è importante sottolineare che non si tratta di un approccio veramente strutturato. Per la maggior parte, questi leader possono trovare innovazioni radicali solo per fortuna e si perde una grande quantità di valore economico, sia a livello macro che microeconomico.

L’esploratore

Investire tempo e denaro su una varietà di concetti senza richiedere profitti a breve termine. Il gioco del “colpo lungo o dell’Ave Maria”, predomina quando un’azienda guarda più in profondità nel futuro per costruire su concetti rudimentali che richiederanno anni di sviluppo, molto probabilmente con pochi profitti fino a quando non si realizzano. L’intelligenza artificiale e le nanotecnologie stanno passando solo ora da progetti di tipo Explorer ad applicazioni pratiche. L’indagine di Motorola sui concetti di telefonia cellulare negli anni ’70 è un altro buon esempio.

Per capire come gli stili di leadership influenzino i vari progetti di innovazione, è utile rivedere il modello dei 3 orizzonti di gestione dell’innovazione, basato sul lavoro di Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999).

• L’orizzonte 1 si riferisce alle innovazioni relative al core business e alle relative aree di investimento. Le aziende sono alla ricerca di miglioramenti rapidamente implementabili o di linee di business con un ROI elevato e un basso profilo di rischio.
• Le idee di Horizon 2 sono concetti orientati alla crescita per espandere il core attraverso nuove linee di business e l’innovazione adiacente.
• Horizon 3 sono i progetti a più alto rischio, più alto rendimento, a lungo termine che potrebbero ridefinire il core business dell’azienda in futuro.

La nostra ricerca mostra una forte correlazione tra gli stili di leadership e le iniziative strategiche legate a diversi orizzonti. Per saperne di più su come questi stili si collegano ad attività in diversi orizzonti, puoi guardare questo breve video, parte del nostro 60 Innovation Management Course di Magnus Penker.

Caso di studio: Bloccato sulle scale

Abbiamo scoperto che molti leader si affidano alla scala a chiocciola al servizio della riduzione del rischio. In genere, questo produce una classica cultura di gestione delle prestazioni. La scala a chiocciola può essere molto efficace per la gestione di progetti in cui i parametri sono ben noti, in cui il team è competente e ha le giuste capacità (come la definizione e il follow-up degli obiettivi, l’utilizzo di metodologie e processi comunemente noti, il saper proteggere la proprietà intellettuale, l’analisi del mercato e della domanda, ecc.). Tuttavia, non appena il team cerca di affrontare le incognite, scopre di non poter definire facilmente obiettivi quantitativi, tanto meno suddividerli in sotto-obiettivi o anche in passi successivi più piccoli.

Abbiamo riscontrato che Fertile Field e Cauldron sono più produttivi nell’ottenere valore dall’H2 e l’attenzione dell’Explorer sulla direzione anziché sul ROI come approccio migliore ai piani H3 su larga scala. I sottoprogetti e gli obiettivi all’interno del piano H3 possono richiedere uno o tutti gli altri stili di leadership.

Un ottimo esempio dei nostri progetti è stato l’addetto alla ricerca e sviluppo di una grande impresa globale che ha pianificato di avviare un centro di innovazione per i progetti Horizon 2 e 3 (a medio e lungo termine). Ha detto: “Ma non possiamo sviluppare l’intelligenza artificiale: è troppo grande e non sappiamo nemmeno da dove cominciare”. La preoccupazione evidente nelle sue parole, per non parlare della sua voce, cattura tutto: l’azienda era bloccata nella preferenza per la leadership di Spiral Staircase per impostazione predefinita, per quella che era essenzialmente la paura del rischio.

Un tempo per tutto

Sia l’innovazione radicale che quella incrementale offrono valore all’azienda in modi diversi. L’innovazione incrementale tende ad aumentare la redditività, la soddisfazione dei clienti o i numeri delle prestazioni del 10% o meno con un rischio da basso a moderato, mentre le innovazioni radicali affrontano una curva di rischio più ripida, ma possono essere responsabili di risultati rivoluzionari come ricavi 10 volte superiori o linee di business completamente nuove.

La nostra ricerca ha rilevato che gli innovatori radicali di successo passano facilmente e spesso tra questi stili di leadership per motivare i loro team e massimizzare il valore dei loro progetti di innovazione. La nostra ricerca mostra che le PMI tendono ad avere maggiori probabilità di mostrare diversi stili di leadership simultanei (fino a tre), mentre le aziende più grandi tendono a bloccarsi in uno. Questo è uno dei motivi per cui le aziende più piccole sono spesso considerate più innovative, anche se le aziende più grandi sono più flessibili nell’impostazione e nel cambiamento delle strategie di innovazione. Le aziende più grandi possono permettersi di avere strategie diverse per ogni business unit, anche se prendono spunto da un unico stile di leadership della C Suite. Pertanto, sia le PMI che le grandi imprese hanno importanti lezioni da imparare le une dalle altre su come diventare più efficaci nell’esecuzione dei loro progetti di innovazione.

Indipendentemente dalla strategia o dalle strategie che scegli di implementare, la nostra ricerca dimostra che gli innovatori radicali hanno più successo. Gli innovatori incrementali sono semplicemente meno capaci e hanno un tasso di fallimento più elevato. Poiché non hanno una struttura in atto, non sono in grado di ottenere informazioni dai loro fallimenti.

Strutturarsi è il compito più importante per gli innovatori che vogliono eccellere in tutti i tipi di innovazione. I leader dell’innovazione sono in grado di motivare e coinvolgere gruppi diversi nella risoluzione mirata dei problemi e nella collaborazione creativa, sfruttando molti stili e approcci diversi in base alle esigenze. Stanno lavorando su tutti e tre gli orizzonti per massimizzare i loro sforzi e catturare il pieno valore delle loro conoscenze.

Vuoi valutare la cultura della tua organizzazione adatta all’innovazione? Visita InnoSurvey® e utilizza la versione gratuita dello strumento che utilizziamo nel nostro lavoro di consulenza con Scale-up, Global 100 e team esecutivi in tutto il mondo. Il rapporto confidenziale che ricevi può aiutarti a individuare le capacità e il profilo di leadership che hai già in atto e come puoi rafforzare la tua posizione.