Nel corso degli anni ho visto molti tentativi di programmi di incentivazione per l’innovazione. Non è un segreto che la maggior parte delle volte falliscono. La domanda è perché. Per affrontare i fattori sottostanti, piuttosto che discutere l’ennesima ricetta per il fallimento, offro tre esperienze personali che illustrano elementi importanti nella cultura organizzativa che fanno funzionare gli incentivi.

Il mio caro amico dell’innovazione che voleva solo guidare le auto

Alcuni anni fa, un caro amico dei miei studi universitari mi chiamò e mi chiese: “Sei tu il consulente per l’innovazione assunto dal nostro CEO?” Il mio amico lavorava come collaudatore per una delle case automobilistiche più rispettate e aveva dato un’idea rivoluzionaria al team di innovazione dell’azienda. Mi ha detto che ora volevano costringerlo a lavorare effettivamente sull’idea, poiché le risorse umane ritenevano che il suo coinvolgimento fosse fondamentale. Ma il mio amico non voleva essere coinvolto nello sviluppo vero e proprio, voleva solo fare ciò che amava di più, ovvero guidare le auto. Mi ha detto che non avrebbe offerto altre idee al team di innovazione. Ed era un esperto, davvero all’avanguardia delle nuove conoscenze nel suo campo. Ora ti starai chiedendo, ho lavorato per loro? No, non allora, ma lo faccio oggi, e uso questa storia nel mio lavoro di trasformazione culturale per mostrare che team diversi guardano allo stesso problema in modi diversi. La diversità delle personalità è assolutamente necessaria per aprire nuovi orizzonti e costruire nuove iniziative, ma per trasformare le buone intenzioni in piani attuabili, dobbiamo capire la prospettiva dell’altro.

La mia vecchia città natale e lo spettacolare fallimento di un laboratorio di innovazione

Non molto logo, nella mia città natale, avevamo una compagnia di telecomunicazioni piuttosto grande. Volevano promuovere l’innovazione e hanno fatto quello che molti altri hanno fatto: hanno avviato un laboratorio di innovazione di lusso, a un indirizzo di fantasia, con un nome di fantasia e persone di fantasia. Io la chiamo la malattia della f. Mi hanno contattato per una seconda opinione e avevo molte domande: qual è la tua passerella? Chi guiderà le idee? Qual è il vostro mercato di prova? Dove testerai le soluzioni? Mi hanno detto che si sarebbero occupati di tutto questo. Cinque anni dopo, chiusero il laboratorio, senza risultati e con una spesa eccezionalmente enorme.

Da consulente che ha visto molti laboratori di innovazione, ho imparato presto che bisogna fare un’analisi a 360 gradi: comprendere appieno il panorama operativo, tattico, strategico e culturale. Altrimenti la tua capacità di invenzione sarà limitata e l’innovazione (invenzione commercializzata) non avverrà. L’idoneità culturale per cogliere le intuizioni e le lezioni apprese per commercializzare con i clienti coinvolti fin dall’inizio è essenziale e devono esserci incentivi per raggiungere gli stakeholder, coinvolgere gli stakeholder esterni e interni e rendere le persone coinvolte parte della storia più ampia.

Gli incentivi e i fattori motivanti possono essere sia intrinseci che estrinseci, inclusi modelli operativi con KPI e piani di finanziamento, rotazione delle mansioni, costruzione di ponti verso i mercati e le diverse aree di business e coinvolgimento dell’organizzazione nella creazione di una storia di innovazione convincente. Quando una scena è ben compresa (cioè, si ha quella visione a 360 gradi), quando c’è una visione convincente e il modello operativo appropriato è in atto, non c’è bisogno di ricompense finanziarie esplicite. Gli incentivi più sostenibili ed efficienti sono insiti nel modello di business e nella cultura. Per questo motivo la scena deve essere valutata, misurata e compresa prima di iniziare a creare laboratori di innovazione o intraprendere progetti di trasformazione culturale.

La parola con la f che mi ha spinto a chiamare sette amministratori delegati

Nel 2000 ho reclutato una giovane donna brillante come responsabile del progetto. Era una persona meravigliosa, una gran lavoratrice, leale, molto socievole, culturalmente adattabile e molto educata. E ha sempre consegnato oltre il dovere. Dato che eravamo una startup, non potevo eguagliare il suo stipendio precedente, ma potevo offrire alcune azioni. Perché è venuta nella mia piccola impresa? Ho scoperto il segreto anni dopo, e ha cambiato la mia vita. Mi ha detto che nel suo precedente lavoro, una posizione di alto livello, si era stancata di scrivere rapporti al consiglio di amministrazione perché sospettava che non li leggessero mai. Così, ha fatto un piccolo esperimento: ha messo la parola con la f in uno dei suoi rapporti. Ha aspettato sei mesi per essere accusata di comportamento improprio. Non è mai successo. Così invece l’hanno persa, e lei è venuta nella mia impresa. A proposito, oggi ha molto successo….

Qual è la morale qui? Ascolta e ripaga; Mostra rispetto e le persone ti mostreranno rispetto. Le task force per l’innovazione stressate e i CEO coccodrilli (orecchie piccole, bocca grande) perdono le idee migliori. Molti anni dopo, quando abbiamo avviato Innovation360, siamo diventati rivenditori autorizzati per una grande piattaforma di ideazione e mi sono reso conto che la maggior parte dei team tecnici che lavorano con le piattaforme di ideazione sono più interessati a ricevere idee che a mantenere tutti aggiornati e coinvolti. Dal loro punto di vista, questo non è strano perché tenere informate centinaia o migliaia di persone richiede molto tempo e non fa nulla per promuovere la tua carriera interna. Così, ho chiamato sette amministratori delegati e ho chiesto se potevano finanziare una nuova piattaforma realizzata da innovatori per gli innovatori. Lo hanno fatto, ed è nata una nuova azienda. In effetti, di recente hanno inserito un’azienda Global 100 nella loro lista di clienti, non perché siano le migliori da un punto di vista funzionale, ma perché sono le migliori dal punto di vista culturale.

Quattro punti chiave

1. Inizia ad ascoltare, inizia a dare feedback, automatizza ciò che può essere automatizzato e migliora l’empatia con la tecnologia.
2. Collegare i team di innovazione alle piste; Assicurati che ci sia un mercato e risorse coinvolte fin dall’inizio. Coinvolgi le persone esternamente e internamente, introduci la rotazione del lavoro e dai l’esempio.
3. Definisci un modello operativo chiaro con KPI per i centri di innovazione. È un centro di costo? Un centro di profitto? È centralizzato? Decentralizzato? Integrato? Quali sono gli obiettivi?
4. Creare ricompense intrinseche integrando l’innovazione nella cultura, invece di incentivi estrinseci che galleggiano in cima e hanno scarso effetto (e nel peggiore dei casi sono controproducenti).