Mentre molto \u00e8 stato scritto sulla scelta del progetto di innovazione pi\u00f9 promettente e sull’aiutarlo ad avere successo sul mercato dopo l’implementazione, un passo cruciale nel mezzo non ha ricevuto abbastanza attenzione: come portare a termine il lavoro e farlo bene. Per gli innovatori di successo, gli stili di leadership sono fondamentali per gli sforzi di innovazione, soprattutto quando si lavora con l’incertezza. <\/p>\n
Nello studio di ricerca originale<\/a> pubblicato di recente, Coltivare la crescita e il successo dell’innovazione radicale nella quarta rivoluzione industriale con l’analisi dei Big Data<\/em>, il Dr. Soo Beng Khoh e il CEO di Innovation360 Magnus Penker hanno deciso di esplorare esattamente come gli stili di leadership vengono sfruttati dagli innovatori di successo. Hanno analizzato i dati raccolti da 2.900 aziende in 52 mesi. Nel rapporto risultante, hanno identificato diversi fattori che erano positivamente correlati con l’esecuzione di successo di concetti innovativi. <\/p>\n Tra i risultati pi\u00f9 interessanti di questo lavoro c’\u00e8 stato il fatto che i manager che hanno utilizzato una pi\u00f9 ampia variet\u00e0 di stili di leadership e li hanno applicati contemporaneamente, sono stati in grado di guidare al meglio lo sviluppo di un’innovazione radicale verso una conclusione di crescita. Quando diciamo \u201cinnovazione radicale\u201d, la stiamo paragonando all’innovazione incrementale che si riferisce a progetti che mirano ad apportare solo lievi miglioramenti a prodotti o modelli esistenti. Al contrario, le innovazioni radicali generano cambiamenti dirompenti con impatti finanziari e strutturali significativi sull’intero verticale di mercato. Gli innovatori radicali, ovvero gli innovatori, sono in grado di creare mercati originali in cui dominano il nuovo campo o rendono obsolete le proposte di valore dei loro concorrenti. <\/p>\n Nei casi in cui i progetti di innovazione non sono riusciti a produrre i benefici previsti o hanno riportato solo risultati incrementali, la Corte ha riscontrato che lo stile di leadership del management non \u00e8 stata una scelta consapevole. Abbiamo concluso che gli innovatori radicali di successo avevano maggiori probabilit\u00e0 di conoscere diversi stili di leadership e di sapere come utilizzarne pi\u00f9 di uno alla volta per raggiungere gli obiettivi del loro progetto. Sono stati molto deliberati nell’applicazione dei cinque stili di leadership di base che abbiamo testato, come definito per la prima volta da Loewe, Williamson e Wood<\/a>nella loro ricerca per l’European Management Journal. Sono: <\/p>\n Il Calderone <\/strong><\/p>\n Questo stile di leadership imprenditoriale \u00e8 caratterizzato da critiche intense ma costruttive che spesso mettono in discussione i presupposti del modello di business. Il team di progetto \u00e8 spesso pieno di energia e i concetti fondamentali sono raffinati dalla necessit\u00e0 di riflettere ripetutamente in profondit\u00e0 e difendere le proprie decisioni. Per alcuni gruppi che praticano questo stile, i ruoli sono intenzionalmente lasciati indefiniti, in modo che i pi\u00f9 talentuosi capiscano da soli quali compiti dovrebbero avere la priorit\u00e0 e li gestiscano in modo appropriato. Ci\u00f2 richiede una struttura di comunicazione interna che consenta alle buone idee e alle risorse di muoversi facilmente all’interno dell’organizzazione e di non rimanere bloccate in silos. L’esempio classico \u00e8 Lucent Technologies e il modo in cui i manager hanno attraversato un calderone di critiche interne per trovare progetti ad alta crescita dopo la separazione da AT&T. <\/p>\n La scala a chiocciola <\/strong><\/p>\n Uno stile in cui l’azienda pianifica brevi periodi di lavoro senza perdere di vista l’obiettivo finale. Per i concorrenti esterni, pu\u00f2 sembrare che l’azienda stia cambiando a malapena, ma aumenta notevolmente la quota di mercato man mano che si accumulano innovazioni lente e attente. I professionisti includono il team di produzione snella di Toyota e British Airways. Questo approccio metodico e misurato \u00e8 ben definito, il che rende alcune di queste attivit\u00e0 un frutto a portata di mano per l’automazione e l’intelligenza artificiale. <\/p>\n Il Campo Fertile <\/strong><\/p>\n Questo \u00e8 il momento in cui un’azienda cerca modi per utilizzare le capacit\u00e0 e le risorse esistenti in un modo nuovo. I manager inventariano e fanno brainstorming utilizzando risorse e competenze strategiche, ampliando notevolmente il campo di ci\u00f2 che \u00e8 possibile. Emerson Electric ha utilizzato questo stile di leadership per passare dalla produzione di compressori industriali e motori elettrici alla creazione di un centro di innovazione che promuove la ricerca nel settore del riscaldamento e del raffreddamento. <\/p>\n Il Pac-Man<\/strong><\/p>\n Una strategia basata su fusioni e acquisizioni caratterizzata dal finanziamento e dall’esternalizzazione a startup. Questo sposta la ricerca e lo sviluppo sul mercato globale, incoraggiando l’assunzione di rischi e assorbendo le competenze delle aziende che si dimostrano valide. Il leader di Pac-Man assembla competenze attraverso acquisizioni seriali, e questo \u00e8 diventato comune in aziende come Google, Cisco e Microsoft. Tuttavia, \u00e8 importante sottolineare che non si tratta di un approccio veramente strutturato. Per la maggior parte, questi leader possono trovare innovazioni radicali solo per fortuna e si perde una grande quantit\u00e0 di valore economico, sia a livello macro che microeconomico. <\/p>\n L’esploratore <\/strong><\/p>\n Investire tempo e denaro su una variet\u00e0 di concetti senza richiedere profitti a breve termine. Il gioco del \u201ccolpo lungo o dell’Ave Maria\u201d, predomina quando un’azienda guarda pi\u00f9 in profondit\u00e0 nel futuro per costruire su concetti rudimentali che richiederanno anni di sviluppo, molto probabilmente con pochi profitti fino a quando non si realizzano. L’intelligenza artificiale e le nanotecnologie stanno passando solo ora da progetti di tipo Explorer ad applicazioni pratiche. L’indagine di Motorola sui concetti di telefonia cellulare negli anni ’70 \u00e8 un altro buon esempio. <\/p>\n Per capire come gli stili di leadership influenzino i vari progetti di innovazione, \u00e8 utile rivedere il modello dei 3 orizzonti di gestione dell’innovazione, basato sul lavoro di Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999).<\/p>\nInnovatori radicali di successo pi\u00f9 adattivi<\/h2>\n
Stili di leadership usati deliberatamente<\/h2>\n
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Caratteristica chiave degli stili di leadership<\/h2>\n
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