Im Laufe der Jahre habe ich viele Versuche gesehen, Anreizprogramme für Innovation zu entwickeln. Es ist kein Geheimnis, dass sie die meiste Zeit scheitern. Die Frage ist, warum. Um die zugrunde liegenden Faktoren anzusprechen, anstatt ein weiteres Rezept für das Scheitern zu diskutieren, biete ich drei persönliche Erfahrungen an, die wichtige Elemente in der Organisationskultur veranschaulichen, die Anreize zum Funktionieren bringen.

Mein lieber Innovationsfreund, der nur Autos fahren wollte

Vor einigen Jahren rief mich ein lieber Freund aus meinem Grundstudium an und fragte: „Sind Sie der Innovationsberater, den unser CEO eingestellt hat?“ Mein Freund arbeitete als Testfahrer für einen der angesehensten Automobilhersteller und hatte dem Innovationsteam des Unternehmens eine bahnbrechende Idee gegeben. Er erzählte mir, dass sie ihn nun zwingen wollten, tatsächlich an der Idee zu arbeiten, da die Personalabteilung glaubte, dass seine Beteiligung entscheidend war. Aber mein Freund wollte sich nicht mit der eigentlichen Entwicklung beschäftigen – er wollte einfach nur das tun, was er am meisten liebte, nämlich Autos fahren. Er sagte mir, dass er dem Innovationsteam keine Ideen mehr anbieten würde. Und er war ein Experte, wirklich an der Spitze des neuen Wissens auf seinem Gebiet. Jetzt fragst du dich vielleicht, ob ich für sie gearbeitet habe? Nein, damals nicht, aber heute tue ich es, und ich nutze diese Geschichte in meiner Arbeit zum kulturellen Wandel, um zu zeigen, dass verschiedene Teams das gleiche Problem auf unterschiedliche Weise betrachten. Die Vielfalt der Personas ist absolut notwendig, um neue Wege zu beschreiten und neue Initiativen aufzubauen, aber um gute Absichten in umsetzbare Pläne umzusetzen, müssen wir die Perspektive des anderen verstehen.

Meine alte Heimatstadt und das spektakuläre Scheitern eines Innovationslabors

Nicht lange Logo, in meiner Heimatstadt hatten wir ein ziemlich großes Telekommunikationsunternehmen. Sie wollten die Innovation ankurbeln und taten das, was viele andere getan haben: Sie gründeten ein schickes Innovationslabor an einer schicken Adresse, mit einem schicken Namen und ausgefallenen Leuten. Ich nenne es die F-Krankheit. Sie haben mich um eine zweite Meinung gebeten, und ich hatte viele Fragen: Was ist dein Laufsteg? Wer wird die Ideen hüten? Was ist Ihr Testmarkt? Wo werden Sie die Lösungen testen? Sie sagten mir, sie würden sich um all das kümmern. Fünf Jahre später schlossen sie das Labor, ohne Ergebnisse für außergewöhnlich hohe Kosten.

Als Berater, der viele Innovationslabore gesehen hat, habe ich früh gelernt, dass man eine 360-Grad-Analyse durchführen muss: die operative, taktische, strategische und kulturelle Szene vollständig zu verstehen. Andernfalls wird Ihre Erfindungsfähigkeit eingeschränkt und Innovation (kommerzialisierte Erfindung) wird nicht stattfinden. Es ist wichtig, dass die Erkenntnisse und Erfahrungen von Anfang an in die Vermarktung mit engagierten Kunden einfließen, und es muss Anreize geben, externe und interne Stakeholder einzubeziehen und die Beteiligten zu einem Teil der größeren Geschichte zu machen.

Anreize und Motivationsfaktoren können sowohl intrinsisch als auch extrinsisch sein, einschließlich Betriebsmodellen mit KPIs und Finanzierungsplänen, Jobrotation, dem Bau von Brücken zu Märkten und verschiedenen Geschäftsbereichen und der Einbindung der Organisation in die Erstellung einer überzeugenden Innovationsgeschichte. Wenn eine Szene gut verstanden wird (d. h. Sie haben diese 360-Grad-Sicht), wenn es eine überzeugende Vision gibt und das richtige Betriebsmodell vorhanden ist, besteht keine Notwendigkeit für explizite finanzielle Belohnungen. Die nachhaltigsten und effizientesten Anreize sind dem Geschäftsmodell und der Kultur inhärent. Aus diesem Grund muss die Szene bewertet, gemessen und verstanden werden, bevor Sie mit der Gründung von Innovationslaboren oder der Durchführung von kulturellen Transformationsprojekten beginnen.

Das F-Wort, das mich dazu veranlasste, sieben CEOs anzurufen

Im Jahr 2000 habe ich eine brillante junge Dame als Projektleiterin eingestellt. Sie war ein wunderbarer Mensch, eine harte Arbeiterin, loyal, sehr sozial, kulturell anpassungsfähig und sehr höflich. Und sie lieferte immer über die Pflicht hinaus. Da wir ein Startup waren, konnte ich nicht mit ihrem vorherigen Gehalt mithalten, aber ich konnte einige Aktien anbieten. Warum ist sie zu meinem kleinen Unternehmen gekommen? Jahre später erfuhr ich das Geheimnis, und es veränderte mein Leben. Sie erzählte mir, dass sie es in ihrem vorherigen Job, einer leitenden Position, so leid war, Berichte an den Vorstand zu schreiben, weil sie den Verdacht hatte, dass sie sie nie gelesen hatten. Also machte sie ein kleines Experiment: Sie setzte das F-Wort in einen ihrer Berichte. Sie wartete sechs Monate, bis sie wegen unangemessenen Verhaltens angeklagt wurde. Es ist nie passiert. Stattdessen verloren sie sie, und sie kam zu meinem Unternehmen. Sie ist übrigens heute sehr erfolgreich….

Was ist hier die Moral? Hören Sie zu und zahlen Sie zurück; Zeige Respekt und die Leute werden dir Respekt entgegenbringen. Gestresste Innovations-Taskforces und Krokodil-CEOs (kleine Ohren, große Klappen) verlieren die besten Ideen. Viele Jahre später, als wir Innovation360 gründeten, wurden wir autorisierter Wiederverkäufer für eine große Ideenplattform, und ich stellte fest, dass die meisten Tech-Teams, die mit Ideenfindungsplattformen arbeiten, mehr daran interessiert sind, Ideen zu bekommen, als alle auf dem Laufenden zu halten und zu engagieren. Aus ihrer Sicht ist das nicht verwunderlich, denn Hunderte oder Tausende von Menschen auf dem Laufenden zu halten, ist sehr zeitaufwändig und trägt nicht dazu bei, Ihre interne Karriere zu fördern. Also rief ich sieben CEOs an und fragte, ob sie eine neue Plattform finanzieren würden, die von Innovatoren für Innovatoren entwickelt wurde. Das taten sie, und ein neues Unternehmen war geboren. Tatsächlich haben sie kürzlich ein Global 100-Unternehmen auf ihre Kundenliste gesetzt, nicht weil sie aus funktionaler Sicht die besten sind, sondern weil sie aus kultureller Sicht die besten sind.

Vier wichtige Erkenntnisse

1. Fangen Sie an, zuzuhören, Feedback zu geben, automatisieren Sie, was automatisiert werden kann, und verbessern Sie die Empathie mit Technologie.
2. Verknüpfen Sie Innovationsteams mit Start- und Landebahnen; Stellen Sie sicher, dass von Anfang an ein Markt und Ressourcen beteiligt sind. Binden Sie Mitarbeiter extern und intern ein, führen Sie Jobrotation ein und gehen Sie mit gutem Beispiel voran.
3. Definieren Sie ein klares Betriebsmodell mit KPIs für Innovationszentren. Handelt es sich um eine Kostenstelle? Ein Profitcenter? Ist es zentralisiert? Dezentral? Integriert? Was sind die Ziele?
4. Schaffen Sie intrinsische Belohnungen, indem Sie Innovation in die Kultur integrieren, anstatt extrinsische Anreize, die oben schweben und wenig Wirkung haben (und im schlimmsten Fall kontraproduktiv sind).