Während viel über die Auswahl des vielversprechendsten Innovationsprojekts und dessen Erfolg auf dem Markt nach der Implementierung geschrieben wurde, hat ein entscheidender Schritt in der Mitte nicht genug Aufmerksamkeit erhalten: wie man die Arbeit tatsächlich erledigt und gut erledigt. Für erfolgreiche Innovatoren sind Führungsstile entscheidend für Innovationsbemühungen, insbesondere wenn sie mit Unsicherheit arbeiten.

In der kürzlich veröffentlichten Originalstudie “ Cultivating Growth and Radical Innovation Success in the Fourth Industrial Revolution with Big Data Analytics“ untersuchten Dr. Soo Beng Khoh und Magnus Penker, CEO von Innovation360, genau, wie Führungsstile von erfolgreichen Innovatoren genutzt werden. Sie analysierten Daten, die über einen Zeitraum von 52 Monaten von 2.900 Unternehmen gesammelt wurden. In dem daraus resultierenden Bericht identifizierten sie mehrere Faktoren, die positiv mit der erfolgreichen Umsetzung innovativer Konzepte korrelierten.

Radikal Erfolgreiche Innovatoren werden anpassungsfähiger

Zu den interessantesten Ergebnissen dieser Arbeit gehörte, dass Manager, die eine größere Vielfalt an Führungsstilen verwendeten und sie gleichzeitig anwandten, am besten in der Lage waren, die Entwicklung radikaler Innovationen zu einem Wachstumsabschluss zu führen. Wenn wir von „radikaler Innovation“ sprechen, vergleichen wir das mit inkrementeller Innovation, die sich auf Projekte bezieht, die darauf abzielen, bestehende Produkte oder Modelle nur geringfügig zu verbessern. Im Gegensatz dazu erzeugen radikale Innovationen disruptive Veränderungen mit erheblichen finanziellen und strukturellen Auswirkungen auf die gesamte Marktvertikale. Radikale Innovatoren, auch Disruptoren genannt, sind in der Lage, originelle Märkte zu schaffen, in denen sie das neue Feld dominieren oder die Wertversprechen ihrer Konkurrenten obsolet machen.

Führungsstile bewusst eingesetzt

In Fällen, in denen Innovationsprojekte nicht den prognostizierten Nutzen brachten oder nur inkrementelle Ergebnisse brachten, stellten wir fest, dass der Führungsstil des Managements keine bewusste Entscheidung war. Wir kamen zu dem Schluss, dass erfolgreiche radikale Innovatoren mit größerer Wahrscheinlichkeit über verschiedene Führungsstile Bescheid wussten und wussten, wie sie mehr als einen gleichzeitig einsetzen können, um ihre Projektziele zu erreichen. Sie haben die fünf grundlegenden Führungsstile, auf die wir getestet haben, sehr bewusst angewendet, wie sie erstmals von Loewe, Williamson und Woodin ihrer Studie für das European Management Journal definiert wurden. Sie sind:

1. Der Kessel
2. Die Wendeltreppe
3. Das fruchtbare Feld
4. Der Pac-Man
5. Der Entdecker

Wesentliches Merkmal von Führungsstilen

Der Kessel

Dieser unternehmerische Führungsstil zeichnet sich durch intensive, aber konstruktive Kritik aus, die häufig die Annahmen des Geschäftsmodells in Frage stellt. Das Projektteam ist oft unter Strom gesetzt, und die Kernkonzepte werden durch die Notwendigkeit verfeinert, immer wieder tief nachzudenken und ihre Entscheidungen zu verteidigen. In einigen Gruppen, die diesen Stil praktizieren, werden die Rollen absichtlich undefiniert gelassen, damit die Talentiertesten von selbst herausfinden, welche Aufgaben Priorität haben sollten, und sie angemessen handhaben. Dies erfordert eine interne Kommunikationsstruktur, die es guten Ideen und Ressourcen ermöglicht, sich leicht durch die Organisation zu bewegen und nicht in Silos stecken zu bleiben. Das klassische Beispiel ist Lucent Technologies und wie Manager nach der Trennung von AT&T durch einen Hexenkessel interner Kritik gingen, um wachstumsstarke Projekte zu finden.

Die Wendeltreppe

Ein Stil, bei dem das Unternehmen kurze Arbeitsschübe plant, ohne das Endziel aus den Augen zu verlieren. Für externe Wettbewerber mag es den Anschein haben, dass sich das Unternehmen kaum verändert, aber sein Marktanteil steigt dramatisch, da sich langsame, vorsichtige Innovationen anhäufen. Zu den Praktikern gehören das Lean-Manufacturing-Team von Toyota und British Airways. Dieser methodische, maßvolle Ansatz ist gut definiert, so dass einige dieser Aktivitäten für Automatisierung und KI niedrig hängende Früchte sind.

Das fruchtbare Feld

Dies ist der Zeitpunkt, an dem ein Unternehmen nach Möglichkeiten sucht, vorhandene Fähigkeiten und Ressourcen auf eine neue Art und Weise zu nutzen. Manager inventarisieren und brainstormen mit strategischen Vermögenswerten und Kompetenzen, wodurch das Feld des Möglichen erheblich erweitert wird. Emerson Electric nutzte diesen Führungsstil, um von der Herstellung industrieller Kompressoren und Elektromotoren zu einem Innovationszentrum zu expandieren, das die Forschung im Bereich Heizung und Kühlung vorantreibt.

Der Pac-Man

Eine auf Fusionen und Übernahmen basierende Strategie, die sich durch die Finanzierung und Auslagerung von Start-ups auszeichnet. Dies bringt F&E und Skunkworks auf den globalen Markt, fördert die Risikobereitschaft und absorbiert die Fähigkeiten von Unternehmen, die sich beweisen. Der Pac-Man-Marktführer sammelt Kompetenzen durch serielle Akquise, und dies ist bei Unternehmen wie Google, Cisco und Microsoft üblich geworden. Es ist jedoch wichtig darauf hinzuweisen, dass es sich hierbei nicht um ein wirklich strukturiertes Vorgehen handelt. In den meisten Fällen können diese Vorreiter radikale Innovationen nur durch Glück finden, und ein großer Teil des wirtschaftlichen Wertes geht verloren, sowohl auf makroökonomischer als auch auf mikroökonomischer Ebene.

Der Entdecker

Zeit und Geld in eine Vielzahl von Konzepten investieren, ohne kurzfristigen Gewinn zu verlangen. Der Totale oder das „Ave Maria“-Spiel, dies überwiegt, wenn ein Unternehmen tiefer in die Zukunft blickt, um auf rudimentären Konzepten aufzubauen, die Jahre der Entwicklung erfordern, höchstwahrscheinlich mit wenig bis jetzt Gewinn, bis sie verwirklicht werden. KI und Nanotechnologie gehen erst jetzt von Explorer-Projekten zu praktischen Anwendungen über. Motorolas Untersuchung von Mobiltelefonkonzepten in den 1970er Jahren ist ein weiteres gutes Beispiel.

Um zu verstehen, wie sich Führungsstile auf verschiedene Innovationsprojekte auswirken, ist es hilfreich, das 3-Horizonte-Modell des Innovationsmanagements zu überprüfen, das auf der Arbeit von Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999) basiert.

• Horizont 1 bezieht sich auf Innovationen rund um das Kerngeschäft und damit verbundene Investitionsbereiche. Unternehmen suchen nach schnell umsetzbaren Verbesserungen oder Geschäftsbereichen mit einem nachweislich hohen ROI und einem niedrigen Risikoprofil.
• Horizont-2-Ideen sind wachstumsorientierte Konzepte, um den Kern durch neue Geschäftsfelder und angrenzende Innovationen zu erweitern.
• Horizont 3 sind die langfristigen Projekte mit dem höchsten Risiko, der höchsten Belohnung, die das Kerngeschäft des Unternehmens in Zukunft neu definieren könnten.

Unsere Forschung zeigt eine starke Korrelation zwischen Führungsstilen und den strategischen Initiativen, die mit verschiedenen Horizonten verbunden sind. Um mehr darüber zu erfahren, wie diese Stile mit Aktivitäten in verschiedenen Horizonten verknüpft sind, können Sie sich dieses kurze Video ansehen, das Teil unseres 60 Innovationsmanagement-Kurses von Magnus Penker ist.

Fallstudie: Auf der Treppe stecken geblieben

Wir haben festgestellt, dass viele Führungskräfte im Dienste der Risikominderung auf die Wendeltreppe zurückgreifen. Typischerweise ergibt sich daraus eine klassische Performance-Management-Kultur. Spiral Staircase kann sehr effektiv für das Management von Projekten sein, bei denen die Parameter gut bekannt sind, bei denen das Team kompetent ist und über die richtigen Fähigkeiten verfügt (z. B. das Setzen und Verfolgen von Zielen, die Verwendung allgemein bekannter Methoden und Prozesse, das Wissen, wie man geistiges Eigentum schützt, die Analyse des Marktes und der Nachfrage usw.). Sobald das Team jedoch versucht, Unbekanntes anzugehen, stellt es fest, dass es quantitative Ziele nicht einfach definieren kann, geschweige denn in Teilziele oder sogar kleinere nächste Schritte aufteilen kann.

Wir haben festgestellt, dass Fertile Field und Cauldron produktiver sind, wenn es darum geht, Wert aus H2 zu ziehen, und der Fokus des Explorers auf die Richtung statt auf den ROI ist der beste Ansatz für H3-Pläne im großen Stil. Teilprojekte und Zielposten innerhalb des H3-Plans können einen oder alle anderen Führungsstile erfordern.

Ein gutes Beispiel aus unseren Projekten war der F&E-Beauftragte eines großen globalen Unternehmens, der plante, ein Innovationszentrum für mittel- und langfristige Projekte im Rahmen von Horizon 2 und 3 zu gründen. Er sagte: „Aber wir können keine künstliche Intelligenz entwickeln: Sie ist zu groß und wir wissen nicht einmal, wo wir anfangen sollen.“ Die Besorgnis, die in seinen Worten deutlich wird, ganz zu schweigen von seiner Stimme, fängt alles ein: Das Unternehmen blieb standardmäßig in der Präferenz für die Führung von Spiral Staircase stecken, im Wesentlichen aus Angst vor Risiken.

Eine Zeit für alles

Sowohl radikale als auch inkrementelle Innovationen bieten dem Unternehmen auf unterschiedliche Weise einen Mehrwert. Inkrementelle Innovationen neigen dazu, die Rentabilität, die Kundenzufriedenheit oder die Leistungszahlen bei geringem bis mittlerem Risiko um 10 % oder weniger zu steigern, während radikale Innovationen mit einer steileren Risikokurve konfrontiert sind, aber für bahnbrechende Ergebnisse wie das 10-fache des Umsatzes oder völlig neue Geschäftsbereiche verantwortlich sein können.

Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass radikal erfolgreiche Innovatoren leicht und oft zwischen diesen Führungsstilen wechseln, um ihre Teams zu motivieren und den Wert ihrer Innovationsprojekte zu maximieren. Unsere Untersuchungen zeigen, dass KMU tendenziell eher mehrere gleichzeitige Führungsstile (bis zu drei) aufweisen, während größere Unternehmen dazu neigen, sich auf einen festzulegen. Das ist ein Grund, warum kleinere Unternehmen oft als innovativer angesehen werden, obwohl größere Unternehmen flexibler sind, wenn es darum geht, Innovationsstrategien festzulegen und zu ändern. Größere Unternehmen können es sich leisten, für jede Geschäftseinheit unterschiedliche Strategien zu entwickeln, selbst wenn sie sich an einem einzigen Führungsstil aus der C-Suite orientieren. Sowohl KMU als auch Großunternehmen können also wichtige Lektionen voneinander lernen, wie sie ihre Innovationsprojekte effektiver umsetzen können.

Unabhängig davon, für welche Strategie oder Strategien Sie sich entscheiden, beweist unsere Forschung, dass radikale Innovatoren erfolgreicher sind. Inkrementelle Innovatoren sind einfach weniger fähig und haben eine höhere Misserfolgsrate. Da sie nicht über eine Struktur verfügen, sind sie nicht in der Lage, Erkenntnisse aus ihren Fehlern zu gewinnen.

Die Strukturierung ist die wichtigste Aufgabe für Innovatoren, die sich bei allen Arten von Innovationen auszeichnen wollen. Innovationsführer sind in der Lage, verschiedene Gruppen zu motivieren und in eine fokussierte Problemlösung und kreative Zusammenarbeit einzubinden, indem sie je nach Bedarf viele verschiedene Stile und Ansätze nutzen. Sie arbeiten über alle drei Horizonte hinweg, um ihre Bemühungen zu maximieren und den vollen Wert ihrer Erkenntnisse zu erfassen.

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