Este mes presentamos una publicación invitada de Greg Collier, profesional licenciado y cinturón verde con sede en Melbourne, sobre antropología. La pasión de Greg por liberar el potencial de las personas y transmitirlo en cascada a través de las organizaciones ha sido fundamental para liderar el cambio y generar innovación para clientes en países como Dubai, Vietnam, China, India, Pakistán, Fiji y muchos más.

Cómo despertar la curiosidad y activar al antropólogo que llevas dentro

por Greg Collier

Cuando las personas te preguntan qué haces, tienden a esperar que respondas con un título de trabajo. A menudo, respondo que me especializo en la curiosidad. Ayudo a los clientes a alejarse y ver el panorama general y, al hacerlo, encuentro que la palabra «podría» es extremadamente útil. ¿Cuál podría ser la causa de lo que estás viendo? ¿Estás seguro de que esa es la única causa o podría ser otra cosa? Bien, entonces estás seguro de que conoces la causa, pero ¿qué más podría estar afectando ese resultado?

Este es el tipo de preguntas que hacen que las personas levanten la cabeza e imaginen una perspectiva diferente en la resolución de problemas. Eso es una metáfora, pero también es una observación. Cuando las personas comienzan a tratar de usar su imaginación o mirar hacia el futuro, miran hacia arriba, a veces con toda la cabeza. Ese es el espacio donde se produce la innovación.

La observación es la clave de todo. Pienso en la observación como la chispa y el objetivo final de la curiosidad. Hasta que tomé mi entrenamiento de Cinturón Amarillo , realmente no pensé en esta cualidad de observación que tengo como relacionada con la persona de Antropología, por lo que esto fue muy útil para mí. Sin embargo, sin duda, los innovadores y los agentes de cambio deben ser capaces de encarnar una curiosidad de nivel antropólogo sobre las personas y el mundo que las rodea.

Estos son cuatro de los ejercicios más efectivos que utilizo para desbloquear la curiosidad que permanece latente tanto en los empleados como en los líderes empresariales.

1 El pronóstico

Recientemente, estuve trabajando con algunos ejecutivos que dirigen un gigantesco negocio australiano de bienes de consumo de rápido movimiento. La forma en que logré que se abrieran fue modelando el tipo de preguntas que debían hacerse, como «¿Qué está pasando en tu mundo?» y «¿Cómo está afectando eso tus decisiones?» —¿Qué predice que va a pasar en la próxima semana, el mes que viene, a finales de año? En los negocios, tener una respuesta es más valorado que tener una pregunta. Tenemos que contrarrestar eso. La estructura corporativa tiende a cerrar la interacción humana, por lo que tenemos que volver a abrirla para acceder a la curiosidad innata. Las preguntas de antropología les ayudan a alejarse antes de empezar a sumergirse en las respuestas. Antes de que comiencen a hacer preguntas, las respuestas se basarán en datos antiguos y tal vez en suposiciones defectuosas. Mucho de lo que se hace realidad hoy será ficción dentro de unos años debido a la tecnología y a cómo afecta a todos los aspectos de nuestras vidas. Sin duda, ha influido en la forma en que los clientes interactúan con sus productos. Le preguntaré: «Si tuviera un cliente aquí, ¿cómo respondería a estas preguntas? Dales voz, ¿cuál es su narrativa?» Cuantas más perspectivas puedas añadir, más ricos serán tus datos y mayores serán tus posibilidades de llegar a un pensamiento de mayor calidad. Esto los lleva a través de la duda y la confusión, pero el mundo de la certeza a menudo no es tu amigo.

2 Ida y vuelta

En Fiji, probé un nuevo enfoque con un grupo grande. Le dije: «Vamos a dar un paseo, a tomar un café». Todo el grupo terminó caminando alrededor de una milla de ida y vuelta. Los emparejé y les di una tarea. Al salir, la persona A simplemente habló de todas las cosas que sucedían en el trabajo. En el camino de regreso, la persona B repitió lo que escuchó y luego ofreció algunas sugerencias. También lo he hecho en el corazón de Melbourne, con un grupo de informáticos que eran un poco introvertidos y difíciles de distinguir. Normalmente no interactúan de esta manera. Caminamos alrededor de una cuadra de la ciudad, dividiendo el tiempo para que todos pudieran hablar y todos escucharan. Les pregunté: «¿Qué te pareció eso?» y estaban zumbando. Dijeron que lo que les gustaba era que, en primer lugar, sentían que tenían un agradable paseo. En segundo lugar, la calidad de las ideas era mucho mejor que se les podría haber ocurrido por su cuenta. En tercer lugar, aprendieron sobre una parte diferente del negocio y cómo encaja todo. En cuarto lugar, establecieron nuevas relaciones que seguirán siendo significativas después de que regresen al trabajo. Quinto, ese pequeño paseo fue mucho más productivo que una reunión de una hora. Aprendieron a seguir las tangentes de la conversación y a experimentar de primera mano cómo la estructura, aunque la gente realmente lo quiera, a menudo se interpone en el camino.

3 La prueba de la pizarra

Cuando trabajaba en una pequeña cafetería en una granja de arándanos, se nos ocurrió una idea sobre cómo reducir los costos en un momento en que los precios de los arándanos se disparaban al final de la temporada de crecimiento. Pensé que deberíamos hacer una prueba de viabilidad para ver si la gente querría probar algo sin arándanos, o si los postres a base de arándanos eran el verdadero atractivo de comer en una granja de arándanos. Una prueba de viabilidad no tiene por qué ser un proyecto grande, complicado o caro. Acabo de pedirles que agreguen «Tarta de queso de Nueva York» al menú de la pizarra. La gente en el mostrador dijo: «¿Y si lo piden?» Bueno, entonces les decimos que estamos vendidos y medimos su decepción. Si hay demanda, la haremos. La demanda estaba ahí y tuvimos un gran éxito. Luego comenzamos a trabajar con el tamaño de las porciones y los puntos de precio para encontrar lo que les da a los clientes la mayor satisfacción en la intersección de dónde tiene sentido producir el postre. Incluso involucramos al ayudante de camarero en la antropología. Le pedimos que mantuviera los ojos abiertos y nos dijera qué se queda en los platos y qué platos hacen que la gente lama sus platos para obtener el último bocado. Involucre a todos y haga que el piloto sea más inclusivo. No se necesita un millón de dólares y seis meses para llevar a cabo un programa piloto de prueba. Todo lo que realmente necesitas es una pizarra y un poco de tiempo de observación tranquila.

4 La máquina del tiempo

Trabajaba para un banco en las Islas del Pacífico, donde hacíamos un mapeo del recorrido del cliente. El cliente entra por la puerta, se acerca a la zona de recepción, y así sucesivamente. Le dije, espera. ¿Qué pasaba por la mente del cliente antes de entrar por la puerta? ¿Cómo se sentían cuando se levantaron esta mañana? Al principio, se resistieron y pensaron que no tenían idea de lo que había sucedido antes de que llegara el cliente, pero resulta que sí. Este banco está en la gran ciudad y muchas personas que vienen a solicitar préstamos vienen del campo. Es posible que tengan que viajar en autobús durante una hora y media para llegar allí y la ciudad en sí es estresante. Hablamos sobre lo que podríamos hacer para preparar a los clientes y tranquilizarlos sobre las próximas citas, para que puedan tener una mejor mañana incluso antes de salir de casa. Todo eso se aplica a la experiencia, no solo a la transacción en el banco.

La montaña rusa de la innovación

Después de mis presentaciones, la gente se me acerca con frecuencia para decirme: «Fue más divertido de lo que pensé que iba a ser». Sí, la innovación debe ser divertida. Lo mantengo ligero y me aseguro de que todo provenga de una perspectiva de diseño centrada en el ser humano. Los datos son importantes, así es como se prueban las cosas, pero el proceso de hacer que las personas se abran, despierten su curiosidad infantil, hagan preguntas y proporcionen los datos, eso es divertido.

Los líderes corporativos tienden a describir la innovación como un imperativo o una estrategia clave para la supervivencia, pero rara vez la llaman diversión. Es en parte un problema de tolerancia al riesgo, pero también de perspectiva. Una vez que los líderes empresariales aprenden a observar y registrar como observadores antropológicos, impulsados por una curiosidad genuina, suelen empezar a ver la innovación como una montaña rusa. La primera vez que mi hija tuvo la edad suficiente para subirse a una montaña rusa, estaba aterrorizada y gritando durante el viaje, pero al final se moría de ganas de volver a subirse para volver a intentarlo.

La antropología en el mundo

Esto nos lleva a otra observación fascinante basada en datos de innovación. Los países en desarrollo ya han tomado la delantera en el despliegue de capacidades antropológicas. Al analizar los datos de InnoSurvey® de Innovation360, descubrimos que las empresas de varios países africanos, así como de algunos países asiáticos de alto crecimiento como Malasia e India, tienden a obtener puntuaciones mucho más altas en medidas de antropología que sus homólogas de Australia, la UE, Estados Unidos y otras partes del mundo desarrollado.

Los datos muestran que los países estadísticamente significativos con las puntuaciones más bajas en antropología fueron Finlandia, Grecia y Nueva Zelanda, en comparación con las puntuaciones más altas en Nigeria, Jordania y Malasia. ¿Por qué? Es una excelente pregunta. Seguir el por qué podría ser tu primer paso para actuar como antropólogo.