Si bien se ha escrito mucho sobre la elección del proyecto de innovación más prometedor y ayudarlo a tener éxito en el mercado después de la implementación, un paso crucial en el medio no ha recibido suficiente atención: cómo hacer el trabajo y hacerlo bien. Para los innovadores exitosos, los estilos de liderazgo son fundamentales para los esfuerzos de innovación, especialmente cuando se trabaja con incertidumbre.

En el estudio de investigación original recientemente publicado, Cultivating Growth and Radical Innovation Success in the Fourth Industrial Revolution with Big Data Analytics, el Dr. Soo Beng Khoh y el CEO de Innovation360, Magnus Penker, se propusieron explorar exactamente cómo los estilos de liderazgo son aprovechados por los innovadores exitosos. Analizaron unos datos recogidos de 2.900 empresas durante 52 meses. En el informe resultante, identificaron varios factores que se correlacionaron positivamente con la ejecución exitosa de conceptos innovadores.

Innovadores radicales exitosos más adaptables

Uno de los resultados más interesantes de ese trabajo fue que los gerentes que utilizaron una variedad más amplia de estilos de liderazgo, y los aplicaron simultáneamente, fueron los más capaces de guiar el desarrollo de la innovación radical hacia una conclusión de crecimiento. Cuando decimos «innovación radical», la estamos comparando con la innovación incremental, que se refiere a proyectos que tienen como objetivo realizar solo ligeras mejoras en los productos o modelos existentes. Por el contrario, las innovaciones radicales generan cambios disruptivos con importantes impactos financieros y estructurales en toda la vertical del mercado. Los innovadores radicales, también conocidos como disruptores, son capaces de crear mercados originales en los que dominan el nuevo campo o dejan obsoletas las propuestas de valor de sus competidores.

Estilos de liderazgo utilizados deliberadamente

En los casos en que los proyectos de innovación no lograron entregar los beneficios proyectados o solo trajeron resultados incrementales, encontramos que el estilo de liderazgo de la gerencia no fue una elección consciente. Llegamos a la conclusión de que los innovadores radicales exitosos tenían más probabilidades de conocer diferentes estilos de liderazgo y saber cómo usar más de uno a la vez para lograr los objetivos de su proyecto. Fueron muy deliberados en su aplicación de los cinco estilos básicos de liderazgo que probamos, tal como los definieron por primera vez Loewe, Williamson y Wooden su investigación para el European Management Journal. Son los siguientes:

1. El Caldero
2. La escalera de caracol
3. El Campo Fértil
4. El Pac-Man
5. El Explorador

Característica clave de los estilos de liderazgo

El Caldero

Este estilo de liderazgo empresarial se caracteriza por una crítica intensa pero constructiva que con frecuencia desafía los supuestos del modelo de negocio. El equipo del proyecto a menudo está energizado y los conceptos centrales se refinan por la necesidad de pensar profundamente y defender repetidamente sus decisiones. Para algunos grupos que practican este estilo, los roles se dejan intencionalmente sin definir, de modo que los más talentosos descubrirán por sí mismos qué tareas deben tener prioridad y las manejarán adecuadamente. Esto requiere una estructura de comunicación interna que permita que las buenas ideas y recursos se muevan fácilmente a través de la organización y no se queden atascados en silos. El ejemplo clásico es Lucent Technologies y cómo los gerentes pasaron por un caldero de críticas internas para encontrar proyectos de alto crecimiento después de que se separó de AT&T.

La escalera de caracol

Un estilo en el que la empresa planifica breves ráfagas de trabajo sin perder de vista el objetivo final. Para los competidores externos, puede parecer que la empresa apenas está cambiando, pero aumenta drásticamente su cuota de mercado a medida que se acumulan innovaciones lentas y cuidadosas. Entre los profesionales se encuentran el equipo de fabricación ajustada de Toyota y British Airways. Este enfoque metódico y mesurado está bien definido, lo que hace que algunas de estas actividades sean fáciles de conseguir para la automatización y la IA.

El Campo Fértil

Esto es cuando una empresa busca formas de utilizar las capacidades y los recursos existentes de una nueva manera. Los gerentes hacen un inventario y una lluvia de ideas utilizando activos y competencias estratégicas, ampliando en gran medida el campo de lo que es posible. Emerson Electric utilizó este estilo de liderazgo para expandirse desde la fabricación de compresores industriales y motores eléctricos hasta la creación de un centro de innovación que promueve la investigación en calefacción y refrigeración.

El Pac-Man

Una estrategia basada en fusiones y adquisiciones caracterizada por la financiación y externalización a startups. Esto lleva la investigación y el desarrollo al mercado global, fomentando la toma de riesgos y absorbiendo las habilidades de las empresas que demuestran su valía. El líder de Pac-Man reúne competencias mediante adquisiciones en serie, y esto se ha vuelto común en empresas como Google, Cisco y Microsoft. Sin embargo, es importante señalar que este no es un enfoque verdaderamente estructurado. En su mayor parte, estos líderes solo pueden encontrar innovaciones radicales por suerte y se pierde una gran cantidad de valor económico, tanto a nivel macro como microeconómico.

El Explorador

Invertir tiempo y dinero en una variedad de conceptos sin exigir ganancias a corto plazo. El tiro largo o el «Ave María», esto predomina cuando una empresa mira más profundamente en el futuro para construir sobre conceptos rudimentarios que tomarán años de desarrollo, muy probablemente con pocas ganancias hasta que llegue a buen término. La IA y la nanotecnología recién ahora están pasando de proyectos tipo Explorer a aplicaciones prácticas. La investigación de Motorola sobre los conceptos de teléfonos celulares en la década de 1970 es otro buen ejemplo.

Para entender cómo los estilos de liderazgo impactan en varios proyectos de innovación, es útil revisar el modelo de los 3 Horizontes de la Gestión de la Innovación, basado en el trabajo de Baghai, M., Coley, S., & White, D. (1999).

• El Horizonte 1 se refiere a las innovaciones en torno al negocio principal y las áreas de inversión relacionadas. Las empresas buscan mejoras o líneas de negocio que se puedan implementar rápidamente con un alto retorno de la inversión y un perfil de riesgo bajo.
• Las ideas del Horizonte 2 son conceptos orientados al crecimiento para expandir el núcleo a través de nuevas líneas de negocio e innovación adyacente.
• Los Horizonte 3 son los proyectos a largo plazo de mayor riesgo y mayor recompensa que podrían redefinir el negocio principal de la empresa en el futuro.

Nuestra investigación muestra una fuerte correlación entre los estilos de liderazgo y las iniciativas estratégicas conectadas a diferentes horizontes. Para obtener más información sobre cómo estos estilos se vinculan con actividades en diferentes horizontes, puede ver este breve video, parte de nuestro Curso de Gestión de la Innovación 60 de Magnus Penker.

Estudio de caso: Atrapado en la escalera

Hemos descubierto que muchos líderes recurren por defecto a la escalera de caracol al servicio de la reducción de riesgos. Normalmente, esto da lugar a una cultura clásica de gestión del rendimiento. La escalera de caracol puede ser muy eficaz para gestionar proyectos en los que los parámetros son bien conocidos, en los que el equipo es competente y tiene las capacidades adecuadas (como el establecimiento y seguimiento de objetivos, el uso de metodologías y procesos comúnmente conocidos, saber cómo proteger la propiedad intelectual, analizar el mercado y la demanda, etc.). Sin embargo, tan pronto como el equipo intenta abordar las incógnitas, descubren que no pueden definir fácilmente los objetivos cuantitativos, y mucho menos dividirlos en subobjetivos o incluso en próximos pasos más pequeños.

Hemos descubierto que Campo fértil y Caldero son más productivos a la hora de extraer valor del H2 y que el Explorador se centra en la dirección en lugar del retorno de la inversión como el mejor enfoque para los planes de H3 a gran escala. Los subproyectos y los puestos de meta dentro del plan H3 pueden requerir alguno o todos los demás estilos de liderazgo.

Un gran ejemplo de nuestros proyectos fue el oficial de investigación y desarrollo de una gran empresa global que planeaba poner en marcha un centro de innovación para proyectos de Horizonte 2 y 3 (mediano y largo plazo). «Pero no podemos desarrollar la inteligencia artificial: es demasiado grande y no sabemos ni por dónde empezar», dijo. La preocupación evidente en sus palabras, por no hablar de su voz, lo capta todo: la empresa estaba atrapada en la preferencia por el liderazgo de la Escalera de Caracol por defecto, por lo que era esencialmente miedo al riesgo.

Un tiempo para todo

Tanto la innovación radical como la incremental ofrecen valor a la empresa de diferentes maneras. La innovación incremental tiende a aumentar la rentabilidad, la satisfacción del cliente o las cifras de rendimiento en un 10% o menos con un riesgo bajo a moderado, mientras que las innovaciones radicales se enfrentan a una curva de riesgo más pronunciada, pero pueden ser responsables de resultados revolucionarios como ingresos 10 veces o líneas de negocio completamente nuevas.

Nuestra investigación encontró que los innovadores radicales exitosos cambian fácilmente y con frecuencia entre estos estilos de liderazgo para motivar a sus equipos y maximizar el valor de sus proyectos de innovación. Nuestra investigación muestra que las pymes tienden a ser más propensas a exhibir varios estilos de liderazgo simultáneos (hasta tres), mientras que las corporaciones más grandes tienden a aferrarse a uno. Esa es una de las razones por las que a menudo se piensa que las empresas más pequeñas son más innovadoras, a pesar de que las empresas más grandes son más flexibles a la hora de establecer y cambiar las estrategias de innovación. Las empresas más grandes pueden permitirse tener diferentes estrategias para cada unidad de negocio, incluso si se basan en un único estilo de liderazgo de la C Suite. Por lo tanto, tanto las pymes como las grandes empresas tienen importantes lecciones que aprender la una de la otra sobre cómo ser más eficaces en la ejecución de sus proyectos de innovación.

Independientemente de la estrategia o estrategias que elija implementar, nuestra investigación demuestra que los innovadores radicales tienen más éxito. Los innovadores incrementales son simplemente menos capaces y tienen una mayor tasa de fracasos. Debido a que no tienen una estructura establecida, no pueden obtener información de sus fracasos.

Estructurarse es la tarea más importante para los innovadores que quieren sobresalir en todos los tipos de innovación. Los líderes de innovación son capaces de motivar e involucrar a diversos grupos en la resolución de problemas enfocados y la colaboración creativa al aprovechar muchos estilos y enfoques diferentes a medida que surgen las necesidades. Están trabajando en los tres horizontes para maximizar sus esfuerzos y capturar el valor total de sus aprendizajes.

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