A lo largo de los años he visto muchos intentos de programas de incentivos para la innovación. No es ningún secreto que fracasan la mayoría de las veces. La pregunta es por qué. Para abordar los factores subyacentes, en lugar de discutir otra receta para el fracaso, ofrezco tres experiencias personales que ilustran elementos importantes en la cultura organizacional que hacen que los incentivos funcionen.

Mi querido amigo de la innovación que solo quería conducir coches

Hace algunos años, un querido amigo de mis estudios universitarios me llamó y me preguntó: «¿Eres el consultor de innovación que contrató nuestro CEO?» Mi amigo trabajaba como piloto de pruebas para uno de los fabricantes de automóviles más respetados y le había dado una idea innovadora al equipo de innovación de la empresa. Me dijo que ahora querían obligarlo a trabajar en la idea, ya que RR.HH. creía que su participación era clave. Pero mi amigo no quería involucrarse en el desarrollo real, solo quería hacer lo que más amaba, que era conducir autos. Me dijo que no ofrecería más ideas al equipo de innovación. Y era un experto, realmente a la vanguardia de los nuevos conocimientos en su campo. Ahora te estarás preguntando, ¿trabajé para ellos? No, entonces no, pero sí hoy, y utilizo esta historia en mi trabajo de transformación cultural para mostrar que diferentes equipos ven el mismo problema de diferentes maneras. La diversidad de personas es absolutamente necesaria para abrir nuevos caminos y construir nuevas iniciativas, pero para convertir las buenas intenciones en planes de acción, necesitamos comprender la perspectiva de los demás.

Mi antigua ciudad natal y el espectacular fracaso de un laboratorio de innovación

No hace mucho tiempo, en mi ciudad natal, teníamos una empresa de telecomunicaciones bastante grande. Querían impulsar la innovación e hicieron lo que muchos otros han hecho: pusieron en marcha un laboratorio de innovación de lujo, en una dirección de lujo, con un nombre elegante y gente elegante. Yo lo llamo la maldita enfermedad. Se pusieron en contacto conmigo para pedirme una segunda opinión y tuve muchas preguntas: ¿Cuál es tu pasarela? ¿Quién pastoreará las ideas? ¿Cuál es su mercado de prueba? ¿Dónde vas a probar las soluciones? Me dijeron que se encargarían de todo eso. Cinco años más tarde, cerraron el laboratorio, con cero resultados a un costo excepcionalmente grande.

Como consultor que ha visto muchos laboratorios de innovación, aprendí desde el principio que hay que hacer un análisis de 360 grados: entender completamente la escena operativa, táctica, estratégica y cultural. De lo contrario, su capacidad de invención será limitada y la innovación (invención comercializada) no ocurrirá. El ajuste cultural para llevar los conocimientos y las lecciones aprendidas al mercado con clientes comprometidos desde el principio es esencial, y debe haber incentivos para llegar, involucrar a las partes interesadas externas e internas y hacer que los involucrados sean parte de la historia más amplia.

Los incentivos y los factores motivadores pueden ser tanto intrínsecos como extrínsecos, incluidos los modelos operativos con KPI y planes de financiación, la rotación de puestos, la construcción de puentes hacia mercados y diferentes áreas de negocio, y la participación de la organización en la creación de una historia de innovación convincente. Cuando una escena se entiende bien (es decir, se tiene esa vista de 360 grados), cuando hay una visión convincente y se cuenta con el modelo operativo adecuado, no hay necesidad de recompensas financieras explícitas. Los incentivos más sostenibles y eficientes son inherentes al modelo de negocio y a la cultura. Es por eso que el panorama debe ser evaluado, medido y entendido antes de comenzar a crear laboratorios de innovación o emprender proyectos de transformación cultural.

La palabra con «f» que me llevó a llamar a siete directores ejecutivos

En el año 2000 recluté a una joven brillante como líder del proyecto. Era una persona maravillosa, trabajadora, leal, muy sociable, culturalmente adaptable y muy educada. Y siempre cumplió más allá del llamado del deber. Como éramos una startup, no pude igualar su salario anterior, pero pude ofrecerle algunas acciones. ¿Por qué se acercó a mi pequeña empresa? Aprendí el secreto años después y cambió mi vida. Me contó que en su trabajo anterior, un puesto de alto nivel, se cansó tanto de escribir informes para la junta ejecutiva porque sospechaba que nunca los leían. Así que hizo un pequeño experimento: puso la palabra «f» en uno de sus informes. Esperó seis meses para ser acusada de comportamiento inapropiado. Nunca sucedió. Así que en lugar de eso, la perdieron, y ella se pasó a mi empresa. Por cierto, hoy tiene mucho éxito…

¿Cuál es la moraleja aquí? Escuche y retribuya; Muestra respeto y la gente te mostrará respeto. Los grupos de trabajo de innovación estresados y los directores ejecutivos cocodrilos (orejas pequeñas, boca grande) pierden las mejores ideas. Muchos años después, cuando empezamos Innovation360, nos convertimos en distribuidores autorizados de una gran plataforma de ideación, y me di cuenta de que la mayoría de los equipos tecnológicos que trabajan con plataformas de ideación están más interesados en obtener ideas que en mantener a todo el mundo actualizado y comprometido. Desde su punto de vista, esto no es extraño porque mantener informados a cientos o miles de personas lleva mucho tiempo y no hace nada para promover su carrera interna. Así que llamé a siete directores ejecutivos y les pregunté si financiarían una nueva plataforma hecha por innovadores para innovadores. Lo hicieron, y nació una nueva empresa. De hecho, recientemente tienen una empresa global 100 en su lista de clientes, no porque sean los mejores desde una perspectiva funcional, sino porque son los mejores desde una perspectiva cultural.

Cuatro puntos clave

1. Empieza a escuchar, a dar feedback, automatiza lo que se puede automatizar y mejora la empatía con la tecnología.
2. Vincular a los equipos de innovación con las pasarelas; Asegúrese de que haya un mercado y recursos involucrados desde el principio. Involucre a las personas externa e internamente, introduzca la rotación de puestos de trabajo y lidere con el ejemplo.
3. Definir un modelo operativo claro con KPIs para los centros de innovación. ¿Es un centro de costos? ¿Un centro de beneficio? ¿Está centralizado? ¿Descentralizado? ¿Integrado? ¿Cuáles son los objetivos?
4. Crear recompensas intrínsecas integrando la innovación en la cultura, en lugar de incentivos extrínsecos que flotan en la cima y tienen poco efecto (y en el peor de los casos son contraproducentes).